关于沃尔玛成功关键因素的分析(三)

销售价格:

信息科技系统在现代物流作业当中运用就跟电视机一样普遍，卓越的公司，往往不仅仅是利用条形码技术或用计算机系统追踪货物那么简单。通过对一百多家物流业者的调查显示：80%的物流业者使用了信息科技做车队管理，使用了自动挑货系统，电子资料交换系统（EDI）等等。沃尔玛在配送发货系统上的科学实践体现在：

首先是科学地设置配送中心。其他零售商都是先建设商店再建设配送中心的, 而沃尔玛却反其道而行先建设配送中心, 再在配送中心周围等距离建造多家商店, 缩短的配送时间, 使得配送更为快捷方便，大大缩减了运输费用，最大限度的减少了库存，实现了高效率的作业。所谓高效率的作业系统最基本的要求是排除无用的运动，使货物顺畅流动。

其次是应用高度现代化的配送系统。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，其85％的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”

2. 合理的存货管理

所谓库存是处于储存状态的物品，主要是作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物料。库存是一种闲置资源，不仅不会在生产经营中创造价值，反而还会因占用资金而增加企业的成本。因此库存并非简简单单的可以理解为放在仓库中的物品，任何占用流动资金的原材料，在制品和商品都能理解为库存。库存的控制是必须要通过提高供应链管理来同时实现，沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货的方式以及交叉装卸法就是减少库存，提高库存周转率的两个典型。直接工厂进货的方式是与供应商进行系统共享，商店的各种产品一旦低于规定的最小库存量，供应商就能在此时在电脑系统中获得信息并提供商品。而所谓“交叉装卸法”就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。

沃尔玛真的是只凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价策略只不过是沃尔玛成功的表象，低价销售策略的背后是出色的后勤物流配送能力和存货补充控制能力, 这是它的内在能力。沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它成本低，商品周转快。早在20世纪八十年代，沃尔玛就要求直接向制造商订货，同时将采购价降低2－6％。统一订购的商品送到配送中心，根据每个分店的需求对商品筛选打包。这种做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。同时，对供应商的直接配送产品，加强质量的监督与管理，使假冒伪劣产品无机可乘。另外，尖端科技在它的销售中最大程度节省成本也起了极其重要的作用。20世纪七十年代，公司就开始使用计算机进行管理；八十年代初，它又利用商业卫星实现了全球联网；九十年代，沃尔玛采用了卫星定位系统，控制公司的物流；随后，它又创立了仓储超市的概念，将仓库变成商场的一部分。总部可以随时在电脑上清点任一家连锁店内商品库存、销售和上架的情况，公司的货车也根据卫星定位系统提供的信息选择最佳行车路线。

很多国企认为应保有一定的库存以应一些不时之需，从表面看这是合理的，事实上这恰恰反映了企业薄弱的特殊事件的应变能力以及企业生产协调控制能力，同时过多的库存会占用大量的流动资金，造成资金呆滞。通过对减少库存的改进，企业在生产协调能力，应变能力，生产弹性上会有很大的提升，这是一举多得的措施。

目前国内物流运输业的局面已经有了很大的改观，随着大型超市的兴起和大型零售业者谈判筹码渐增，对物流的需求已俨然成型。加入WTO以后，中国政府也积极地鼓励各企业将物流作业外包，督促各类物流业开发现代化的仓储设备，提高物流控制和革新。如此一来，货物运输的竞争将更为激烈，国际业者和本国企业开始评估物流运输业务的商机。规模庞大的国营企业在积极寻求和国际知名企业建立合作伙伴关系，顺势取得先进的物流技术。

二、管理的成功

零售企业通常认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长1995—1999年间跃升到6.3%，几乎占到整个经济领域生产率增长的四分之一，大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。沃尔玛如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高40%。

沃尔玛之所以能够持续增长并成为世界500强的老大,根本原因在于他所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的。怎样维持核心竞争力并充分发挥核心竞争力的作用，使之成为绝对竞争优势呢? 有些企业虽然采取了相似的经营战略，为什么企业的绩效仍有很大的差距呢？个人认为成功以否取决于企业如何更有效的管理来提高其工作质量和效率，提升其市场竞争力。让我们一起分享沃尔玛管理的成功经验。

(一) 出色的人力资源战略

人力资源是构成社会经济运动的基本前提，是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。因此，人力资源成为最重要和最宝贵的资源。成功的企业，都建立了以人为本的完整概念，使标准和制度成为了激励因素。沃尔玛将员工看成是最宝贵的资源，他们将员工称为“合伙人”，当公司所有者沃尔顿被别人询问公司卓越业绩的秘诀是什么时，沃尔顿回答道：“以人为本”。沃尔玛认为以人为本的最大风险是信任危机，因此建立标准的绩效管理系统，就能建立双方信任的标准和尺度，同时也能更好的尊重人。如果员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。沃尔玛的绩效管理是在“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁，即“以人的绩效为本”。

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