M公司薪酬体系研究(四)

    1、高层管理人员的薪酬制度

    M公司高层管理人员的薪酬问题，其实反映出公司治理结构不够完善的问题。根据我国公司法的规定：第四十九条董事会对股东会负责，行使下列职权：（九）：“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，公司高层管理人员的薪酬应由董事会决定，而不是总经理个人决定。

    M公司之所以出现这种高管的薪酬由总经理一个人说了算这种现象，最关键、最核心、最本质的原因是其具有家族式的企业治理结构的倾向。民营企业在创业初期，其产权制度不可避免地具有明显的家庭化倾向，M公司的所有权和经营权合一，董事长和总经理由一人担任，并且公司高层管理人员中绝大多数人员是董事长的亲人、同学等。

    M公司这种类似家族式管理在创业初期不但是可行有效的，而且有它的可取之处，有其存在的合理性。但是随着市场环境的逐步完善和企业规模的不断扩张，家族制企业必然会要相应突破自身的界限。家族式治理模式所存在的问题就会暴露出来，成为制约民营中小企业做大做强的绊脚石。

    2、一般管理人员的薪酬制度

    目前M公司对其一般管理人员实行的是岗位工资是由基本薪和技术层级两部份构成，岗位基本薪和技术层级工资每年审核评定一次，这种模式实际是一种对人的付薪，并不是对岗位付薪的薪酬模式。在公司成立初期，人数较少的时候这种方法具有一定的准确性，每进一个新员工，首先对其任职能力等进行大概估计，确定其岗位工资数，然后每年对其基本薪和技术层级工资审核评定一次，确定其下一年的岗位工资数。但是随着公司发展，现在公司总部一般管理人员已经200余人，每年对这些人进行基本薪和技术层级工资审核评定，不但是人力的巨大浪费，而且其准确客观性难以保证。

    3、研发人员薪酬制度

    M公司的研发人员的薪酬目前和一般管理人员的薪酬构成相同，由岗位工资、绩效工资等构成。

    在职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，而薪酬增长的前提则是职位出现空缺。这通常会导致薪酬受职位所限，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，不重视员工当前和未来的发展要求。

    4、销售办事处经理的薪酬制度

    办事处经理的薪酬是目前M公司薪酬体系中最混乱的，也是目前最急需改革的部分。因为公司近两年发展非常迅速，办事处的数量大量增加。如何平衡新老办事处经理之间的利益，如何体现办事处经营的难易程度的差别，是公司当前面临的一个重要的问题。因为办事处经理处于销售一线，他们的努力程度直接影响公司的销售。

    目前公司对与办事处经理的薪酬发放执行的政策不同，其中有六名办事处经理执行的是底薪加提成的模式，其他办事处经理执行的是年薪制，每月发放一定数额的生活费，年终由总经理决定其奖金数额。

    底薪加年薪的模式在办事处创立初期比较有效，能够激励办事处经理开拓市场，增加销售额，但是容易造成办事处经理的短期行为，不注重市场的长期发展。

    剩余有二十多名办事处经理的薪酬主要决定与总经理年终发放的奖金数额。这在公司成立初期，办事处数量较少的时候比较有效，但是随着办事处数量的增加，全评总经理一个人的判断，难免有时候会有误差。建立一个绩效评价体系，对办事处经理形成一个客观的约束－激励标准迫在眉睫。

    四、设计M公司薪酬体系

    在这一章中，主要对高层管理人员、研发人员和办事处经理的薪酬提出详细的解决方案。上一章中所提到的一般管理人员的薪酬问题，主要涉及岗位分析、岗位评估等方面的问题，由于描述该问题的解决方案需要较大篇幅，在本文就不详细论述。

    （一）高层管理人员的薪酬方案设计

    如果说管理层是企业里很重要的一个特殊群体，那么高层管理者则更是这一特殊群体里的特殊群体。企业高层管理者的绩效表现在相当大的程度上直接决定了企业的经营状况好坏，而向其支付的薪酬数目也在组织的薪酬总数中占据了相当大的比重。

    在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对于比重较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。比如，20世纪70年代，企业高层管理人员的薪酬构成中基本薪酬大约占到60%左右，短期奖励占到25%，长期奖励占到15%。到了90年代，基本薪酬的比重已经降到27%，短期奖励上升到43%，长期奖励上升到23%，另外还有7%是以福利的形式支付的[6]。

    首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定。这一点是M公司首先要完善的，也就是完善公司治理结构中有关高层管理人员的薪酬制度这一部分。根据M公司的实际情况，董事会主席即总经理，应成立一个以总经理为首薪酬委员会，建立董事会基金用来发放高管的年终风险收入、长期激励以及其他奖金。薪酬委员会依据企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析等决策董事会基本数额，以及依据每位高层管理人员的绩效表现等情况确定每个人的风险收入及其他各项奖金发放数额。

    其次，从总体上看，企业高级管理人员的年薪收入应随企业业绩浮动，这是因为：（1）如果企业高级管理人员的年薪收入固定，作为理性的高级管理人员很可能会偷懒，这会损害所有者的利益：即使该高级管理人员不偷懒，其他高级管理人员也有可能偷懒，那么不偷懒的高级管理人员的付出和所得与偷懒的高级管理人员的付出和所得相比会感觉不公平，这可能会使原来不偷懒的高级管理人员放弃继续努力，导致激励力度弱化。（2）企业高级管理人员对企业的经济效益负责，在其他条件一定的情况下，根据委托一代理理论，当代理人通过努力使企业的经济效益提高时，代理人的收益也要相应增加，反之亦然，这是激励相容约束条件的要求。（3）根据公平理论，在其他情况既定的条件下，只有当代理人的收益随企业业绩浮动才能体现真正的公平[7]。高级管理人员在不确定的环境中工作，其工作具有很大的风险性，如果高级管理人员的年薪收入完全随企业业绩浮动，会使高级管理人员缺乏安全感，为使高级管理人员安心工作，根据需要理论，高级管理人员的年薪收入中应有一部分相对固定，以满足其安全保障的需要，但这部分比例不宜过大。综合以上考虑，本人认为，企业高级管理人员的年薪采取二元结构比较适合，即：

    年薪=基薪+风险收入

    其中基薪相对固定，比例较小，主要用于保障高级管理人员的基本生活需要，风险收入随企业业绩浮动。形成如图所示的薪酬结构

    1、基本薪酬

    基本薪=基础基薪*调整系数

    由于基本薪主要是为了保障高级管理人员的基本生活需要，因此基本薪的确定应以高级管理人员所在地区的平均生活水平为依据，具体操作可以本地区职工平均工资与本企业职工平均工资的加权平均数为基础，即：

    基础基薪=本地区职工平均工资*X1+本企业职工平均工资*X2

    其中X1 、X2：为权重，X1+X2=1。在设计基薪时，一般还要适当考虑企业规模、企业过去的经济效益和高级管理者岗位及个人因素等来确定调整系数的大小，这是因为：①企业规模越大，管理的难度越高，相应要求高级管理人员的管理能力越强，付出的劳动量也越大；②企业过去的经济效益反映了高级管理人员以前的工作业绩和能力；③高级管理岗位上的责任和风险越大，基本薪相应越高；④高级管理人员的个人因素如学历、工龄等因素也应适当考虑。但一般不宜把基本薪简单地确定为基础基薪的几倍，且基本薪的比例不宜过大。 

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