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2、风险收入
根据委托—代理理论，有效的薪酬制度应满足激励相容约束条件，即当代理人的努力使委托人的利益最大化时也实现了代理人自身利益的最大化，要把委托人利益的增加作为代理人利益增加的一个变量，让代理人成为剩余分享者，使代理人的利益随委托人利益的增加而增加。作为委托人的所有者，其利益主要表现在投资回报即利润上，包括短期利润和长期利润。为了提高绩效，可以选择一些更为全面和广泛的经济指标，例如经济附加值(EVA)、市场份额和市场占有率等绩效考核评价指标。这些指标不仅能够更为准确地衡量绩效，同时也能够更好地平衡组织、股东和高层管理人员之间的利益关系。
3、其他特殊奖金
除了上述奖励项目外，薪酬委员会可以从董事会基金中拿出部分奖金，来奖励对公司做出特殊贡献的高层管理人员。奖金数额不必很大，主要作用在于精神奖励，是一种荣誉
4、福利
高层管理人员的福利将在下一章中讲述。
（二）而研发人员的薪酬方案设计
在本薪酬方案中，拟对研发人员比一般管理人员增加一部分使用能力薪酬。
在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权利逐渐下移，企业需要员工掌握多种能力以适应多变的环境。在这种情况下，以能力为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。
以能力为主的薪酬模式早就存在，只不过中国的能力导向工资制导向了资历、学历，和员工真正具备的能力关联不大，影响了他在企业中使用的效果。
能力导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的能力水平。这种工资制度的假设是能力高的员工贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在能力工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。
能力导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类）、部分操作类岗位。
实施能力工资，首先，要确定企业要完成的任务有哪些，相应地，需要的能力都有哪些然后，根据实际情况划分等级，对每个能力等级要准确、客观的进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。最后，对员工进行能力评定，根据评定结果确定每个员工的能力等级。在本案例中，根据和研发部门任职人员讨论将其能力等级分为五等。一是方便操作，二是大致可以包括并区分不同等级的能力。不同的能力等级对应不同的能力薪等。具体级别标准如表所示：
级别 能力等级标准
一级 □有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必需的一些基本知识，这种知识往往未在工作中实践，专业经历在一年以下；
□在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触和解决；
□对整个体系的了解是局部的，并且对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；
□只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；
□不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
二级 □具有基础的和必要的知识、技能这种知识、技能集中于本专业的一个领域并且已在工作中多次得以实践，专业经历在一年以上，两年以下；
□能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
□能够理解本专业领域中发生的改进和提高；
□工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；
□能够发现流程中的一般问题。
三级 □具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有相关的了解，专业经历在两年以上四年以下；
□能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；
□能够预见工作中的问题并能及时解决；
□能够对现有方法/流程进行优化，并解决复杂问题；
□可以独立地、成功地、熟练地完成大多数工作任务，并能够有效指导他人工作。
四级 □在本专业大多数领域精通，对与本专业相关的其他领域也有相当程度的了解，专业经历四年以上，八年以下；
□在本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相应的解决方案；
□能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领域内重大变革；
□能够通过改革现有方法/程序解决本专业领域内复杂的、重大的问题；
□可以指导本专业内的一个子系统有效地运作；
□能够把握本专业地发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
五级 □具有博大精深的知识和技能，本专业经历八年以上；
□业务流程的建立或重大流程变革发起者；
□调查并解决需要大量的复杂分析和系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；
□可以指导整个体系的有效运作；
□能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
（三）销售人员的薪酬方案设计
M公司的销售人员基本可以分为四类：公司总部销售中心的销售人员、办事处经理、办事处工作人员和一线导购。其中，销售中心的销售人员在薪酬制度上和公司总部一般管理人员相同；办事处工作人员和导购的薪酬由办事处经理定，本文就不详细讲述。目前最需要改变的是办事处经理的薪酬制度，因为这部分人员的薪酬制度已经明显不能适应公司发展的需要，所以我们在本文重点论述办事处经理人员的薪酬设计。
办事处经理人员的薪酬结构可分为四部分：基本薪、绩效工资、奖金和福利。基本薪的模式和高层管理人员相同。奖金和鼓励在下一章讲述。我们在这里重点讲述绩效工资。
基于绩效的薪酬模式，薪酬主要是依据绩效结果。近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。举一个最显著的例子，销售人员的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业销售绩效的提升[8]。这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是以股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。
实施以绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设得比较完善：职责线和目标线，既岗位职责体系明确，目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。
绩效工资就是对员工完成业务指标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。这部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关，而其中的绩效评价指标又是最为关键的环节。因为它既是导致销售人员跳槽的第二大因素，同时也是撬动营销业绩的有效杠杆。然而现状中，绩效管理徒于表象，流于形式，对销售人员缺乏足够的激励作用。究其原因多是因为绩效考核指标体系存在问题，业绩考核标准具有较强的行为导向作用， 需要认真研究，才能制定一个对组织发展最有利的考核指标体系。
运用层次分析法为营销人员的绩效考核建立指标体系。下面以办事处经理人为例，具体说明。 首页 上一页 2 3 4 5 6 下一页 尾页 5/6/6 相关论文
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