企业用人机制研究2(二)

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㈥先进合理的用人机制有利于增强企业的凝聚力和吸引力

先进合理的用人机制既可以激励员工，也可以营造健康向上的企业文化，对于增强员工对企业的认同感和归属感，引导员工与企业同呼吸，共命运具有特别重要的意义。

二、当前我国企业用人机制存在的问题及原因分析

㈠用人机制观念落后，对人才关键作用认识不足

1、观念落后

虽然近年来我国企业对人才的重视力度与过去相比有所加大，但对人才关键作用的认识仍然不足，人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来。从2000年为迎接加入WTO在上海举办的两场人才招聘会的情景就反映出了国内企业这方面存在的不足，当时外资企业的人才招聘手法多样，200多家的小摊位被挤得水泄不通，而国内企业的招聘摊位上除个别几家企业外，均显得冷冷清清，招聘手法简单，没有生气。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点，而我国企业对人才争夺战反应如此冷漠，对人才国际化感觉如此迟钝，实在堪忧。观念上的落后，导致行动上的迟缓，当国外企业开始大肆争夺人才时，我们的企业既惊慌又惧怕，在具体准备上也非常不足。在人才使用和人才管理上，我国企业同样显得观念落后，对于国际化感觉缓慢，如何发展、提升企业人才资本，如何更科学地进行国际化人才管理和开发，许多企业还未考虑。当前，外企业大举进入国内，我国企业现有人才将成为外资挖掘的对象，关键人才面临流失。因此，人才观念落后，对人才的认识不足是我国企业存在的关键问题。

2、制度落后

我国企业传统的管理体制较为封闭，缺少开放性，对国际化环境变化感受较弱，这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。长期以来，我国企业对人才资源大都实行“战术型”、“垂直型”管理，工作模式只是围绕具体事务开展，信息渠道不畅，管理关系不顺，管理队伍庞大，人浮于事，效率不高，缺乏创新意识。对人力资源的开发、培训缺少长远的规划和统筹，人力资源未步入良性循环，核心竞争能力较差，整体效益下滑，出现了人才该留的留不住，该流的流不动，非正常流动现象严重的局面。

3、投入滞后

很长一段时期，国内企业把教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本，不舍得把它作为重点投资与投入对象。因此，一直坚持以节约为原则，不去考虑边际产出。据调查显示，我国企业人均培训费用与发达国家相比，相差几十倍。在人力资源管理方面，高层管理的投入也明显不足。根据2001年秋对某MBA班85名学员开展的组织行为学问卷调查显示，对“人力资源管理部门业务水平如何？”的回答是：认为“多数管理人员掌握人力资源管理基本知识”的企业占35.71%，认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”的企业达41.67%。相比之下，成功的国外企业十分重视人力资源管理的投入。比如：通用电气公司CEO和高级人力资源负责人每年春天总要花大约160小时的时间仔细审阅公司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内部发展的机会才能留住人才。美国通用的人才流失率仅为8%也证明他们在人力资源管理方面成功之处。国内企业在近几年培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立自己的培训体系。但总体来说，国内企业在培训制度、机制及创新方面仍亟待完善。

㈡企业用人机制不健全，激励与约束不到位

1、缺乏先进的管理机制

国内企业管理机制落后主要体现在三方面：其一，没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视。对人才问题缺乏系统的理论研究和探讨，对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，在指导思想、理论观点和思维方式上没有根据形势变化真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发、利用纳入到企业的整体发展战略之中，缺乏全方位、多层次的人才培养规划。其二，人才激励和竞争机制没有完全形成。在选才用才上，缺乏竞争机制，仍然有论资排辈现象，用人机制落后。中国企业联合会和中国企业家调查系统于2000年3月10日在北京举行的“千户国有企业调查结果发布暨新形势下国有企业研讨会”对1000家国有企业经营者调查结果显示，经营者就职方式以主管部门任命的占73.47%，由董事会任命的占20.14%，从人才市场上招聘的只占0.2%，比1999年的1.04%还有所下降，这与上级任命的高比例形成鲜明对比，说明企业经营者的职业化、市场化还任重道远。其三，对人才存在重使用轻培养的现象，不利于人才素质的提高。

2、缺乏有效的激励机制

由于受发达地区和外资企业的影响，国内企业的激励措施越来越难以奏效。究其原因，仍然是自身的激励机制所固有的问题所致。其一，薪酬分配不合理。较多的人才对自身的地位、作用、价值，往往是以市场价值为评判依据的，集中表现在收入的期望值上，由于改革的市场取向十分明确，要求收入与责任、收入与贡献、收入与风险相对称，且不可分割，然而国内企业的激励机制落后，直接导致薪酬分配不合理。据中国企业家调查系统2002年调查显示：中国企业家的收入偏低，500元及以下的占7.0%，500-700元的占11%，700-1000元的占26.8%，1000-3000元的占42.5%，3000-5000元的占8.6%，5000元以上的占4%，且3000元以上的，大多集中在外资企业，国内企业仅占7.6%。其二，激励手段单一。以上事实表明：国内企业存在对经营者激励严重不足的情况，使得他们没有充分发挥自己的经营才能而导致大量流失。目前我国大多数企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据一项将中国上市公司董事长、总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明：总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045，净资产收益率的相关系数仅为0.009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明我国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象。对于这样的分配结果，显然不足以对企业的经营者形成足够的激励。

3、缺乏合理的淘汰机制

长期以来，国内企业领导人都实行终身制，只能上，不能下，加上选拔存在一些弊病，如重政治、轻业务、重资历、轻才干，以及形形色色的不正之风，影响了管理者的文化素质和业务素质的提高，更缺少强烈的事业心和高度的责任感，缺少强烈的进取精神和竞争精神。如果通过人才市场，利用竞争择优选择企业的领导人，就会促使现任管理者学习现代管理知识，努力钻研业务，不断增长才干。同时，通过竞争还可以把那些不合格的企业领导人淘汰，促进管理者队伍的新陈代谢。由于国内企业缺乏合理的淘汰机制，不仅不利于选拔优秀的企业经营者，还会加重企业的人力资本负担。

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