中天证券重组中的文化整合研究(三)

    辽宁东方证券公司前身为辽宁财政证券公司，成立于1988年。1993年经中国人民银行辽宁省分行批准改制为非银行金融企业，并更名为辽宁东方证券公司。重组前员工117人，下属6家营业部，资产348,552万元，所有者权益27,140万元。

    辽信证券、辽国投证券和华盛证券分别隶属于三家省属信托投资公司，在信托投资公司下设证券管理总部，为非独立法人单位。重组前：辽信证券，员工159人，下属8家证券营业部，资产40,355万元，所有者权益999万元；辽国投证券，员工202人，下属6家证券营业部，资产40,751万元，所有者权益-1,566万元；华盛证券，员工96人，下属5家证券营业部，资产17,657万元，所有者权益-1,897万元。

    1998年6月4日，中国证券监督管理委员会根据全国金融工作会议精神和党中央、国务院的统一部署，为坚决制止和纠正证券经营机构违法违规行为，进一步整顿和规范证券市场秩序，防范和化解金融风险，拟定《清理整顿证券经营机构方案》。

    1999年1月18日、1999年6月3日，中国人民银行、中华人民共和国财政部相继就整顿信托投资公司、财政国债中介机构工作提出《整顿信托投资公司方案》及《整顿财政国债中介机构方案》。

    （二）四家证券整顿结果

    2001年10月9日，根据信托清理整顿工作的统一部署，辽宁信托投资公司、辽宁省国际信托投资公司和辽宁华盛信托投资股份有限公司予以撤销。由于历史原因和经营不善，辽信证券、辽国投证券、华盛证券三家信托证券营业部在经营过程中形成的股民交易结算金占用金额较大，难以通过其自身经营归位，带来了较大的金融风险，给辽宁省的社会稳定带来了较大的隐患。中国人民银行《关于处置辽宁省有关信托投资公司问题的复函》（银函[2000]233号）和《中国人民银行办公厅关于辽宁信托投资公司转让下属证券营业部的复函》（银办函[2000]923号）同意上述三家信托公司所属证券营业部进行有偿转让。

    二、重组中的文化差异

    （一）中天证券重组中的文化冲突

    中天证券重组中产生文化冲突最根本的原因集中体现在以下几方面：

    (1)价值观的差异。价值观是指人们对待事物的态度和对是非的判断标准，共同的价值观是企业文化的精髓，是企业员工行为的准则。每一个人都有自己的价值观，每一个群体都有自己的价值体系，而且总是认为个人或自己的群体的价值观是最优秀的，因此，当不同企业并购重组时，就会产生优越感，认为自己的行为方式优于他人，有偏见地对待异质文化，自以为是，难以与他人协作和合作，使文化冲突层出不穷。经营上，不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购重组后并不能马上统一，这就可能引发冲突；管理上，并购企业要求被并购企业按照自己的制度规范来进行，而被并购企业由于惯性还保持原有的制度规范，冲突在所难免；精神上，企业并购重组引起的深层内在结构变化，给习惯于无竞争、超稳定环境的员工以前所未有的冲击，造成其严重的心理失衡，主要表现为思想涣散，精神不振，不思进取，产生“寄人篱下”的心理阴影。

    (2)文化个性的差异。企业文化作为一种组织文化，是企业根据外部环境、内部条件以及经营目标和发展战略，在长期生产经营实践中逐渐形成的适应本企业的，具有个性特色的企业价值观念、道德标准、经营哲学和制度规范。因此，不同的企业因其所处的环境、成长轨迹及生产经营方式等背景的不同形成了独特的文化个性。中天证券重组双方分别是计划经济向市场经济转型过程中不同阶段的典型代表，在市场化程度差异巨大的背景下，形成了不同个性的企业文化，这种独特的文化个性是导致企业并购后产生文化冲突的重要原因。

    (3)管理者及员工素质的差异。企业文化是无形的、潜在的，要通过有形载体来表现，而有形载体在很大程度上取决于人，因此，人是企业文化的核心。由于人的生长环境、历史背景及受教育程度不同，因而存在个体差异。管理者的个人素质、管理理念、价值观及其感召力的不同，必然造成企业文化的差异。员工的个体差异也导致了企业文化的层次和水平的不同，而不同层次和发展水平的企业文化直接制约和影响着企业文化的整合。管理者及员工素质的客观差异，导致了企业并购后的文化冲突。

    总之，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异，中天证券重组双方的企业文化差异是文化冲突产生的根本原因。

    （二）中天证券重组双方的文化差异

    根据霍夫斯蒂德(Geert Hofstede)教授的观点，文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”(collective mental programming)。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。因此，不同的群体、区域、国家这种程序就互有差别。这是因为他们的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而具有不同的思维模式、行为方式。企业并购重组中，必然会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。我们说它处于一个“文化边际域”中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必然会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓变的过程，这种文化差异对新企业来讲，在一段时间内是不会消失的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突。文化边际域的存在是企业并购重组中所必须面对与重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是文化冲突与困惑的真正发端，从而成为企业并购重组的重大挑战。 

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