中天证券重组中的文化整合研究(四)

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1、管理实践差异

不同企业经营管理实践的独特性，是文化差异的具体表现，是分析其文化特性、了解其文化差异的基础。

虽然东方证券和三家信托证券所有制相同，行业相同，业务相近，但是由于价值观、文化个性、管理者及员工素质的差异，形成了东方证券和三家信托证券管理实践上的差别，具体反映在经营管理的各个方面。（见表2-1）

表2-1中天证券重组双方的管理实践差异

项目东方证券信托证券

进人渠道公开招聘，吸纳优秀人才。国家分配、上级公司主管部门委派为主，电脑、财务等专业岗位也有招聘，但受社会关系影响较大。

考核评价定期考核，客观、公正地评价和反映员工实际情况。不定期考核，以评选先进个人、先进集体为主要形式。

业绩评价为主。领导评价为主。

人才选拔引入竞争机制，全面实行岗位竞聘制度，能力第一。人员相对固定，也曾采用针对少数后进员工的小范围末位淘汰制。

实行中层干部聘任制，改任命制为聘任制、实行任期制打破终身制。干部任用主要凭资历，只能上，不能下，基本属于终身制。

不论资历、性别、年龄，全体员工均可通过竞争，凭实力晋升。普通员工晋升较难，且对此冀望不高。

工资制度实行岗位年功序列工资制，以岗定薪、岗变薪变。延用类似于政府机关的行政级别工资制。

差别主要体现在岗位上。差别主要体现在资历上。

固定部分（基础和岗位工资）平均水平较高、差别较大。固定部分（行政级别工资）水平较低、差别不大。

浮动部分（效益工资）与工作绩效挂钩，不同部门和人员之间差别较大。浮动部分（奖金）与业绩不挂钩，主要按职务分配，不同部门和人员之间差别不大。

没有补贴等非工资收入。补贴福利名目繁多，占工资总额比例较大。

工资结构、标准明确，可根据标准计算工资总额。工资结构、标准不透明，难以准确推断工资总额。

培训建立培训基地，营造学习氛围；组织计算机培训，提高全员计算机应用水平；开展专题研讨，全面提高员工业务素质。主要根据上级要求、对新业务等进行培训；较少独立开展其他培训。

经营追求盈利，正视风险。追求稳定，风险观念差。

战略注重内外部环境分析。战略重视社会关系协调。

积极创新，应对生存环境的恶化。消极等待。

业务创新全部实现电话委托、银证转款。仅部分实现电话委托和银证转款。

实行集中交易。没有集中交易。

推行经纪业务市场化改革。等待市场好转和政策扶持。

管理方式采用网络技术，实现办公自动化。采用传统的办公形式。

鼓励发展个性和创新，允许下属有更多选择，创造性地完成任务。布置任务细致、严格，下属基本没有发挥余地。

管理信息公开，办公网及时传递。管理信息在正式行文前一般不公开。

沟通方式正式沟通渠道畅通。正式沟通渠道不畅。

娱乐休闲方面存在非正式沟通。组织内部存在小群体，管理信息方面的非正式沟通盛行。

决策分层决策，责权明确；独立决断、个人负责。集中决策，责权模糊，独立决策余地小；习惯于集体决策、集体负责。

讲求效率，适应市场快速多变的要求。强调适应性和灵活性，对环境变化采取实用主义态度。

重视群众意见，充分民主、科学论证。凡事逐级请示、审批，由上级决定。

组织设计部门、岗位设置以经营为导向，因事设人。部门、岗位设置以社会关系为导向，有因人设事，为安置相关人员增设部门和岗位的现象。

呈扁平的金字塔结构。呈高大的金字塔结构。

人员状况部门少，无副职，管理人员数量少、比例低。部门多、副职多，管理人员数量多、比例高。

人员总量少（营业部10人左右）。人员总量多（个别营业部结构复杂，人员多达30余人）。

制度建设强化以市场为中心的制度化、规范化管理。不重视正式制度的建立与实施，由于证券行业的特点，也注重风险防范等制度建设。

制度倾向于体现规范性。制度倾向于具体问题和程序的严格性。

企业文化建设注重企业文化建设，提出了“以人为本、制度创新、民主管理”的文化理念。基本没有企业文化理念，未开展企业文化建设。

2、文化个性差异