试论企业购并后的整合问题(一)

 摘要：本文以核心竞争力理论为依据，运用理论研究和实证分析等方法，论述这样一个观点—成功的企业购并离不开有效的整合管理工作。购并后的整合工作主要包括：企业战略整合、组织机构整合、人力资源整合和企业文化整合。这四个方面的整合工作相互联系、相互作用，对购并的成败起着决定性影响，共同为企业核心竞争力的培育和发展作出贡献。

    关键词： 购并 整合 核心竞争力

        购并是现代企业扩张的必由之路。国内外研究表明，购并成功与否的关键在于购并后的整合，内容包括：企业战略整合、组织机构整合、人力资源整合和企业文化整合。整合的目的是培育核心竞争力，为企业赢得持久的竞争优势。

    一、企业购并后整合问题的提出

    （一）购并后整合—一个容易被忽视的问题

     购并[1]正日益成为越来越多的企业迅速发展和扩张的重要途径。各国企业为了增加竞争能力，降低经营成本，扩大市场份额，提高经济效益和优化资源配置，在世界范围内掀起了一浪高过一浪的购并热潮。

     尽管购并在企业的发展和扩张中功不可没，仍有许多实力雄厚的大型公司拥有购并失败的记录。美国著名企业管理专家迈克尔•波特做了一个长期统计，对33家备受尊重的公司在36年当中的收购成功率进行了研究。他的数据显示，有一半以上“不相关”的行业被收购后又被转手[2]。我国企业购并的成功率之低更令人吃惊。据有关专家估测，我国十五大之前的资产重组成功率不超过10％［3］。上海市的一项调查也表明，90％的企业兼并没有达到最初目的而失败［4］。

    造成企业购并失败的原因十分复杂。比如，购并前调研不充分或不准确，购并对象选择错误，目标公司的管理系统没有预想的那样健全，交易价格过高，购并后管理低效或无效等原因，都将导致购并失败。而我国企业购并失败率更高还存在一些其他因素，如政府行政干预违反企业意愿，市场环境有待进一步完善，缺乏成熟的企业家等。但是，导致中外企业购并失败最直接也是最频繁的原因，是购并后的整合问题，即由于忽视对购并后期的管理整合工作而导致购并未能产生预期效果。

    波士顿咨询公司的一份调查报告指出：“在收购兼并之前，只有不到20％的公司考虑到购并后如何将公司整合到一起；而购并后所能够产生的成本节约、销售增长则被大大地夸大了。”购并专家Bruce Wasserstein则明确指出：“购并成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠购并后的整合。”

    （二）整合的主要内容

    购并后的整合就是要联合、调整、协调企业的业务活动（包括采购、产品开发、生产、营销、服务、财务等）与管理活动（包括战略、人事、组织结构、管理制度、领导风格和企业文化等），使之符合总体目标的统一行为。一般来说，购并后的整合工作主要包括以下四个方面：

     1、企业战略整合。这是整合工作必须首先考虑和予以确定的问题，它将目标企业纳入购并企业的发展战略之中，确定目标企业的发展方向和战略目标，调整其主营业务，制定战略发展计划。

    2、组织机构整合。制定的战略和计划必须通过组织来实现和完成。战略目标和战略业务的变化，必然要求组织机构重新设计和调整。

     3、人力资源整合。人是企业生产经营活动的主体，购并整合中的人员因素更是对购并的最终成败有着至关重要的影响。人力资源整合涉及的问题既多又复杂，是整合管理的核心工作之一。

    4、企业文化整合。购并双方企业价值观念、经营理念、管理风格的融合是个难度极大，同时又直接影响企业购并成败与今后发展的重大问题。

    这四个方面的整合是整个购并后整合管理工作的关键，它们相互联系，相互制约，对购并的成败起着决定性的影响。战略整合决定了组织机构的调整，而人力资源的整合要以组织框架的确立为前提。企业文化的整合则需要在上述整合工作基本完成后才能逐步展开。

    （三）整合的目的—培育核心竞争力

    1、企业理论的演变与核心竞争力理论

    传统的新古典经济学主要研究价格在实现市场均衡过程中的功能和作用，以进入市场的企业和消费者作为最小的分析单元，不研究企业内部，所以通常被称为“企业黑箱理论”。以科斯（Coase .R. H.）为代表的现代企业理论将最小分析单元扩展到所有的个人，打开了企业的黑匣子，成为企业主流理论。但其缺陷在于不考虑生产成本，仅关注交易成本，因而不能很好地解释现实企业实践活动中的诸多现象。

    八十年代初，迈克尔•波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论［5］风云一时。竞争结构（由五种竞争力量形成—潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争以及与客户和供应商讨价还价的能力）建立了基本的产业分析模式，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但它无法解释如下事实：同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小；在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业；在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。

    鉴于以上原因，核心竞争力（Core Competence）［6］理论应运而生，并得到广泛重视和迅速发展。该理论认为，企业是由一系列生产要素有机组合而成，企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，那些最基本的、能使企业保持长期稳定竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。企业经营战略的关键在于培养和发展核心竞争力。

    作为企业战略理论的新发展，核心竞争力较好地解释了当前许多大型公司，尤其是跨国公司的战略行为。对我国企业特别是大型企业的兼并和收购行为，该理论也有颇为现实的指导意义。

    2、企业购并与核心竞争力的培养 

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