SHRM视角下国企核心员工流失风险管理探究

员工处在一个和谐的人际关系之中，就会增强员工情感，以至升华为企业感情，并真正融入企业之中，自然不会选择跳槽。反之，如果缺失和谐的人际关系，选择流动也是一种必然。而国企往往关心尊重爱护人才工作做得不够，缺乏与核心员工的情感交流，而国企员工无法感受到温暖和关注。相反，在私营、民营和“三资”企业这方面的工作做得很好，如实行年休假、领导与人才谈心交心、关心人才个人冷暖和家庭生活。

2.2.5企业文化流于形式

企业文化的核心是在企业内部形成一个共同的价值观念。这种价值观念是一只无形的手，可以将企业的外部压力转化为内部动力，将员工的被动行为转化为自觉行为，从而增强企业的凝聚力和竞争力。然而，我国大多数的国有企业的企业文化却仍然处于传统的思想政治工作阶段,对其建设的认识存在误区，往往只重视统一的服装、标语或口号这些外在表现，而缺乏对企业的各项规章制度所折射出的企业文化内涵的重视。

2.3来自于核心员工的原因

随着核心员工在公司职位、薪酬的提升，其需求也会发生了变化。他们会更加注重自我价值的实现，这个时候他们就会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。此时，如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。

3 SHRM视角下国有企业核心员工流失风险防范措施

战略性人力资源管理将人力资源视为企业的资本，充分发挥人的主观能动性，实行“以人为本”的管理理念，企业只有真正重视了核心人才，才能最后留住核心人才，在竞争中处于优势状态。战略性人力资源管理是从企业经营的战略性目标出发把人力资源管理的策略和各项实务与企业的发展战略高度结合起来，使之成为一个有机的整体，从而通过战略人力资源管理系统功能的发挥，为企业战略目标的实现承担责任。[11]

3.1树立战略人力资源管理观念

当今时代，企业之间的竞争主要是人才的竞争，核心员工更是促进企业发展的关键因素。但是，传统的人力资源管理是按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定对职工进行管理，这样就强化了每个职能之间的目标冲突，弱化了相关执行能力。因此，传统的人力资源管理方法已经不能满足国有企业留住核心员工的需要，国有企业只有将企业的战略与人力资源管理相整合，树立起战略人力资源管理的观念，才能有效防止核心员工流失。

3.2核心员工的战略性配置

3.2.1核心员工的引进

一方面，人员引进时要注重培养核心员工对国企的归属感，让核心员工感觉到自己是企业的主人。企业与员工之间要建立一个行之有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、经营现状和存在的问题。让员工学习企业文化，与员工建立共同的愿景，是员工认同企业的核心价值，从而激发出员工更大的工作热情。另一方面，在人才引进时，合适的才是最好的，要尽量寻找最有潜力、能够与公司共同发展和进步的人，要注意衡量其价值观与态度师傅符合企业文化，而不只是单纯地瞄准那些教育背景和工作履历最好的人。

3.2.2处理好核心员工内部工作变动

企业在处理核心员工工作变动前，要做好全面的岗位评价、员工个人能力等方面的分析，做到合理的配置核心员工。考虑到很多国有企业核心员工离职原因都是因为自身价值没有实现或所在岗位没有提升空间，所以企业在进行外部招募之前，优先考虑通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位，让核心员工感觉受到重视的同时又可以得到职位的提升，增强其对工作的满意度。

3.3核心员工的战略性开发

企业的发展要靠人推动，对核心员工来说，培训就是要使他们懂得如何干好将要承担的工作，并使其能不断适应企业发展的需要；从更高的层次来看，培养核心员工是对人的潜能的进一步拓展，既有利于企业，也有利于核心员工本身，对于核心员工来说，最好的福利是培训。因此,要使核心员工得到战略性开发，应注意以下几点：

3.3.1重视培训

国有企业应树立投资于人的管理思想，使企业形成一种尊重知识、尊重人才的良好学习氛围，促进核心员工的健康成长。在重视培训的同时，还要调动核心员工的积极性，推动核心员工开展自主培训, 如就工作中遇到的具体问题, 成立不同的攻关小组, 以解决问题为出发点, 共同研究, 攻克难题, 或将有相同兴趣爱好的员工组成若干个学习团队,就一项课题进行研究、交流、探讨。

3.3.2采取多样化的培训方式

国有企业常以员工集中上课的方式来进行培训，员工于一种被动的位置，其回馈有限，学习成效也不一定很高。因此，企业应根据培训的内容和员工的具体情况选择合适的培训方式，如辩论法、示范法、个案研究法、角色扮演法。

3.3.4严格培训的成效考核

任何制度离开了考核就形同虚设, 而考核结果必须与个人利益密切相关才有意义, 因此国有企业必须对培训的成效进行认真考核, 并将考核结果与加薪、晋升、淘汰等个人利益挂钩, 以保证培训的有效性。

3.4核心员工的战略性评估

核心员工的战略性评估要求评价公司员工能力、素质和绩效，以便形成客观公正的人事决策过程，其本质是考核核心员工对企业的贡献，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织目标的一种管理活动。随着公司业务的迅猛发展,公司原有的薪酬体系己经不能适应企业发展的需要,甚至已经成为束缚企业发展的瓶颈,核心员工和管理层人员流失严重,员工满意度低"改变现有的薪酬制度,从企业战略高度出发,以激励为导向,建立兼顾内部公平性和外部竞争性的现代薪酬制度,己经迫在眉睫。因此，国有企业应根据发展战略的需要，结合核心员工的实际能力，建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价，并运用绩效考核对核心员工进行绩效管理，形成一个良性循环的绩效评价体系，才能充分调动核心员工的竞争意识和工作积极性，让员工感觉到公平，减小核心员工的流失率。

3.5核心员工的战略性薪酬

对人才最客观的评价、关注人才基本需要是薪酬，同时制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。薪酬的制定要充分考虑其灵活性和弹性，这样才能增强组织的反应能力，进一步奖励改良的组织和个人，同时，可以鼓励核心员工努力去创新，增加其对高薪的挑战性。首先，核心员工的薪酬设计不能太过单一，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，不断地更新、调整。其次，薪酬要与员工的绩效结合起来，让员工明确自己所处的位置和应努力的方向。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。

3.5.1关注核心员工的福利需求

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