论企业激励机制创新——以A公司知识型员工激励为例

（一）绩效管理存在的问题

完善绩效评估机制，在公正、公平、公开的基础上科学设置绩效评价机制，可以最大限度的发挥各种激励的作用。A公司虽然在一定程度上，对绩效评价机制进行了改革，但从目前情况来看，仍存在一些不足：

1.绩效评价指标单一化

目前，A公司的评估模式，是以绩效评价为主。但仍存在不足，主要有：评价指标体系设计，随意性大、不全面合理，效益指标、安全指标、质量指标的考核定性度大，缺乏创新指标和管理改进等内容；对二级单位设置的责任目标，实际上也就成为对各知识型员工的目标考核。

2.绩效考核缺乏深度

考核内容中，约束性的内容较多，例如在 2012 年的年终考核，考核的主要是遵纪守法、完成任务、安全文明、工作质量、产品质量、劳动纪律、现场管理等内容，同激励挂钩的不明显，绩效评估的影响力有限，并且考核也只是对上述指标判定合格或不合格，没有按五个等级量化打分，因而在导向上起到作用不明显。

3.考核方式不合理

（1）以产量为主线的考核，A公司的产量不在自己的权限范围，以国家计划为主，这样容易让大家都规避责任，没有责任的考核制度，就没有压力，使得A公司的整体绩效水平很难提高。

（2）专业线的考核，不同的专业线都有一套自己的考核办法，没有统一进行协调，并且也是半年进行一次考核，平常记录工作没有跟上，考核时部门领导参加，都有一份考核权，最后在评议时，往往充当好人，抱着谁也不得罪的态度，每个人都得高分。

（3）有些考核的利益只有少数二级部门拥有，部门之间的利益不相等，让一些部门觉得比重要部门矮了半截，同时没有设置相应的考核办法，让部门之间能公平的竞争，影响了部分二级单位的士气。

4.绩效管理欠公平

（1）目前，管理和技术人员在职务不变的情况下，由职称的级别来定待遇，岗位同价，没有适当的绩效管理进行区别，导致没有人愿意承担更多的责任和压力，使重要岗位不能发挥应有的价值。

（2）在设定绩效系数，A公司将二级单位直接分为三等，一等是生产单位，二等是辅助单位，三等是管理单位，容易给评分者造成思维定势，在考核评分的时候，大家也不自觉的按照这个顺序排位，这样严重影响了绩效管理的客观性与公平性，严重的打击了A公司知识型员工的热情。

（二）培训激励和职业发展体系存在的问题

1.培训激励措施不完善

（1）对知识型员工培训的认识度不足。一个原因是，认为目前A公司的技术相对成熟，在全国同类企业中，铀纯化的技术名列前茅，在质量管理方面就能出效益，只要严抓管理就足够了，技术和管理创新的动力不足。第二个原因是，主要生产单位如纯化厂、计量检测中心等知识型员工都是过去的技术骨干和老员工出身，技术工艺和操作十分熟练，A公司认为没有必要花钱进行培训。

（2）知识型员工培训体系不完善。主要依靠老员工传帮带，内容也多是培训技术工艺，管理能力培训的较少，轮岗锻炼少，很多知识型员工在车间或部门工作了十年或更长，没有外部的培训计划。

（3）培训的时间和经费没有保证。据调查，A公司没有专门的培训基金和培训机构。虽然很多知识型员工在基层车间工作表现很优秀，但由于原来的国有企业制度和观念的影响，再加上培训激励的欠缺，使A公司知识型员工大都缺乏管理理论和实践经验，担任管理职务后容易缺乏思维策略，看问题就不够全面。因此，知识型员工对A公司制定战略，缺乏深刻理解，在实施过程中力度和有效性不够，例如决策方案逐渐降低要求，不能有效监督下属及时完成必要的任务。在 2012 年，A公司处罚违纪、违规有10 人次，主要集中在安全文明和产品质量管理上，涉及 3 个部门。在 2010 年，A公司提出“以人为本、以核为纲”的经营理念，要求中层以上领导和技术骨干起带头表率作用，但有些人却管理方法简单，和员工的沟通不够。可以看出，A公司未来发展需要提升知识型员工的管理能力。

2.职业发展体系存在严重问题

A公司目前实行的职业发展体系，结合了企业和个人的发展需求，但是在通道的设计和级别晋升的评价标准上存在着严重的问题。

（1）管理、技术员工晋升走的是同一个发展路线：技术员——班组长——工段长——业务主管——部门副职——部门正职——副厂长——厂长，发展通道过于单一，不能摆脱全体员工挤管理独木桥的缺陷。当技术人员成长为业务骨干的时候，就都转向做管理者。但是A公司管理岗位数量都是有限的，只有小部分人最终能成为管理者，大部分不能成为管理者的，他们的未来职业发展就会有限，工作失去激情和动力。

（2）A公司的评价标准目前为工作年限和考核分数，随着工作年限的增长，上升的空间也随之增大，容易造成按资排辈；而以年度考核为晋级标准，也会存在问题：一是直接上级评价考核，由于任务分配的不均衡，并且考核分数也存在有主观性的可能；二是现任岗位绩效考核优秀，仅仅说明能胜任目前的工作，不能代表就适合从事更高一层的管理岗位。

（三）工作激励机制存在的问题

A公司并未充分发挥工作激励的优势，满足知识型员工自我实现和尊重的需要，从而激发知识型员工内在的工作热情。

（1）工作岗位安排，A公司人力资源部仅按照知识型员工的专业进行分配安排，并没有考虑到知识型员工的个人职业兴趣和职业规划，容易让知识型员工有抵触情绪。

（2）在工作任务的分配上，A公司的很多管理者没有全面考虑知识型员工个人工作能力的差异，工作能力低于工作任务的要求，会造成工作任务没法完成；工作能力高于工作任务的要求，会让知识型员工感到自己的潜能未得到发挥，从而对工作慢慢失去兴趣。

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