论企业激励机制创新——以A公司知识型员工激励为例

（3）培训的流程。根据各部门岗位的培训需求进行摸底并深入、细致地分析，由人力资源部按照分析情况并依据常规培训，编制员工年度培训计划，包括培训的预算、6W、课程规划、布置场所等。用内部 OA 发至各部门，让二级单位讨论并收集反馈意见并调整A公司培训制度。确定好培训的时间，根据部门工作计划和A公司发展，来灵活安排培训时间，保证培训时间尽量不与业务活动冲突太大。对培训效果进行评估，及时评价培训活动，促进下次培训活动的提高。

3.知识型员工职业发展通道及发展路径

（1）知识型员工职业发展通道

根据该厂的发展需要，建立多重职业发展通道，鼓励知识型员工在自己的通道内专精所长；根据自己的特长和兴趣，允许他们在不同的通道之间转换；如果优秀的员工不能获得晋升的机会，可以提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任。知识型员工的职业发展通道有三条：管理、专业技术和技师通道。根据自己的意愿和努力，每一位知识型员工都有机会成为基层或中高级管理人员、技术专家。

（2）知识型员工职业发展路径

中核二七二厂知识型员工的职业发展路径可以概括为：纵向发展、横向发展、双重阶梯。

①纵向发展纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理的晋升。这属于传统的晋升，

职位出现空缺，内部招聘是A公司的第一选择。所有的招聘信息将在A公司内网中，向全体员工发布，有兴趣的员工通过与部门负责人沟通获得许可后，向人力资源部提出申请，按照内部招聘过程调换到新的工作岗位。A公司实施竞争机制，只有努力工作、表现出色、能力突出的员工可以获得晋升和发展的机会。

②横向发展

传统行政晋升只能涉及比较少的员工，为了更大限度地调动员工的工作积极性，鼓励员工针对自己的专业或特长横向发展，更好的掌握技能，设计了横向发展。横向发展可以找到员工的最佳发挥点，使员工积累各个方面的经验，为未来发展创造有利条件。一是可以提高自己的专业技能，丰富知识，积累经验，为职业晋升创造更多的机会；二是如果与相同级别的工作进行转换，可以利用现有的知识和经验，减少A公司培训的成本，同时也会由于工作环境的变化，更加激励到知识型员工。

③双重阶梯

双重阶梯的发展模式为员工提供了更多平等晋升的机会，在这种路径模式下，能够晋升到A公司中、高层职位的员工大为增加，同时避免所有人都挤在管理这一个独木桥。双重阶梯的发展特征就是职级的上升，而不是变更行政级别。职级的上升，薪酬随之提高，工作任务也随之增多，从而责任随之加大了。A公司应鼓励，有技术专长的员工在技术阶梯上发展专业水平；具有管理专长的员工，则可以选择纵向阶梯，努力成为中、高层管理人员。

（四）建立积极向上的工作激励机制

1.制定富有挑战性的工作目标

一般来说，在马斯洛需求理论中，知识型员工的自我实现需求属于较高层次的需求，他们才华横溢，业务能力和学习能力较强，渴望实现自我价值。知识型员工更愿意从事高难度、具有挑战和创造性的工作，希望通过自身努力得到满意的结果，实现自我的价值。因而，作为A公司的高层，要尽可能地丰富知识型员工的工作内容，增加具有挑战性的工作，同时要给予他们与其职责相匹配的决策权和行动权，并对工作效果进行及时反馈，让他们感受到受重用、被信任、有参与感。这样，在工作中才能感到快乐，并热爱自己的工作，尽力做到更好。

2.提供职务晋升的机会

（1）完善晋升制度。首先由用人部门提供岗位所需的人员资质、能力，并详细描述岗位职责，拟定后备人员的选拔条件和标准。根据设定好的条件和标准，人力资源部制定拟晋升人员的评估标准、程序、培训计划、提升程序及到岗时间等，另外还要制定对未晋升人员的安置办法。

（2）实施晋升计划的过程。完成晋升的评选和程序是第一阶段；完善晋升计划的相关制度，并与绩效、激励机制有效整合是第二阶段，充分体现公平竞争原则，有利于调动员工的积极性。

3.适时岗位轮换

工作轮换基于工作流程无任何大的变化为前提，从一个工作换到另一个工作，为知识型员工提供学习新技能，了解整个生产过程的机会，而且还帮助员工消除因为长时间进行相同的工作而产生的沉闷感。A公司的高层应根据知识型员工的长处、个性特征分配具有挑战性和现实可行的任务，这不仅是对他们价值观和工作能力的肯定，也是承认和尊重他们的工作成果。

4.构建及时有效的沟通机制

（1）组建信访部门，受理信访案件，积极努力为员工排忧解难，化解矛盾。

（2）开通厂长、党委书记信箱，公开工作手机、传真及邮箱等多种联系方式，保证办公时间内有人接听，接收到的传真和邮件要尽快回复。

（3）企业高层主动与基层员工进行面对面的“恳谈会”，搭建与员工沟通“直通车”，从而了解员工需求，着力解决员工关心的实际困难和问题。

结论

对于知识型员工来说，他们渴望追求有挑战性的工作，因此，他们有强烈的内在动机。与此同时，他们工作的目的除了能拿到一份收入外，实现个人价值及期望也是其主要外在动机。当内在和外在动机和谐统一时，就会形成强烈的驱动力去促使他们完成工作目标，从而实现组织目标。A公司属于国有军工企业，如何解决知识型员工的激励和约束低效显得尤为重要。实现有效地激励是增强知识型员工利益动力的关键所在，也是弥补目前国有军工企业体制上的存在的不足。同时，也是构建A公司激励约束机制的必由之路。

【参考文献】：

[1] 周建玲.论实现激励机制的必要性.丝绸之路，2009， (16):105—109

[2] 候光明.管理激励与约束.北京:北京理工大学出版社，2009， 9—11

[3] Aghion D.An Incomplete Contracts:Approach to Financial Contracting. Review of Economics Studis， 1997， (59): 473—494

[4] Doug Antthcny.The New International Division of Labour in Asian Electonics: Work organization and Human Rescources in Japan and magnesia.Journal of Management studies， 2001， 4(5): 675—696

[5]陈春花，马彬 . 提升知识型员工忠诚度的情感管理模型 . 科技管理研究，2011，(3) :151—158

[6] 周化举.心理学视角的管理理论及其对企业管理的启示.通信企业管理，2011，(8):21—28

[7] 朱一佳.管理激励理论面面观.社科纵横， 2013， (6):38—43

[8] 纪春磊，朱琳.国内外关于知识型员工激励问题的研究综述.社科纵横，2012，(3) :146—152

首页上一页 4 5 6 7 下一页尾页 7/7/7

论企业激励机制创新——以A公司知识型员工激励为例(七)