企事业单位的考核与绩效管理——以中储棉总公司盐城库为例

（3）设计中储棉总公司盐城库个人层面 BSC

平衡计分卡对于大多数员工特别是基层员工是高度抽象的，必须按照平衡计分卡的流程根据部门层面分解到员工层面。由部门层面分解到个人层面 BSC 的设计过程类似于由公司层面分解到部门层面（见表3.7）。

表3.7 人员个人 BSC

3. 基于三级 BSC 的绩效管理制度概述

中储棉总公司盐城库基于 BSC 的绩效管理制度，贯彻公司的发展战略，健全和完善绩效管理工作，促进中储棉总公司盐城库的持续、稳定和健康成长。

通过 BSC 与绩效管理，切实落实公司全面客户化服务战略，确保工作行为与战略目标保持一致；为各级员工绩效激励的份额划分，提供确切依据；在全公司范围内倡导以客户为中心的文化和团队协作，凝心聚力搞好工作，实现高绩效。

基于 BSC 的绩效管理层面分为公司、部门、员工岗位三个层面，其中公司层面的绩效管理由集团负责，中储棉总公司盐城库负责部门、员工层面的绩效管理[4]。

四、中储棉总公司盐城库基于 BSC 绩效管理体系的实施

（一）中储棉总公司盐城库基于 BSC 绩效管理沟通

持续的绩效沟通可以使管理者和员工随时获取有关绩效信息并及时做出调整。鉴于中储棉总公司盐城库的具体情况，为了提高沟通的有效性，对各种沟通方式、时间、形式等都做出了明确的规定，通过制度对这些规定的推行提供保障，如表 4.1 所示。

表 4.1 中储棉总公司盐城库绩效沟通制度表

为了更好地改进绩效，中储棉总公司盐城库还要通过绩效沟通渠道、绩效沟通制度以及绩效沟通文化氛围的建立，构造一个良好的基于BSC的绩效沟通机制。

由于沟通文化的形成是一个相对较长的过程，现阶段，中储棉总公司盐城库更应注重沟通制度的建设，以确保在绩效管理的每个环节中都能落实绩效沟通工作，进而提升公司的绩效，注重逐渐形成良好的绩效沟通文化，以便能够更好地推动公司的持续绩效改进。

（二）中储棉总公司盐城库实施基于 BSC 绩效管理体系的保障

为了保障基于 BSC 绩效管理体系的实施，中储棉总公司盐城库高层领导高度重视，公司成立了绩效管理机构并明确了各部门、各级管理者的责任，确保绩效管理体系的稳步推进。明确绩效管理机构，各级部门、管理者的责任分工。经中储棉总公司盐城库高层领导集体讨论并最终达成一致，明确了绩效管理机构，制订了各级部门、管理者的责任分工。行政部是平衡计分卡与绩效管理机构，也是公司平衡计分卡与绩效实施机构。各部门是部门平衡计分卡的实施机构。各级部门经理、主管是绩效管理的实际执行者。

（三）中储棉总公司盐城库基于 BSC 绩效管理体系的评估与提升

实践是检验真理的唯一标准。对于中储棉总公司盐城库基于 BSC 绩效管理体系成功与否的评估，也同样需要接受实践的检验。根据实际情况适时调整平衡计分卡，持续改进。同时，平衡计分卡详细地分解和解释了公司的战略。但这个战略在未执行和验证之前也只是一个假设，还需要在实践中接受检验。由于中储棉总公司盐城库实施平衡计分卡尚处于起步阶段，因此目前无法对中储棉总公司盐城库基于 BSC 绩效管理体系进行非常准确的评估[5]。中储棉总公司盐城库将平衡计分卡运用到绩效管理中，时间虽然不长，但是对公司的管理和绩效在某些方面起到了较好推动作用。对此，在2013年底，对全体非一线员工再次进行了一次调查，对比相关问题我们在实施BSC前的统计，发现在战略认识、绩效认识、工作成就和文化认同方面，有了比较明显的变化。（见图4.1）

本次受调查人员，100%明确公司的长远和近期战略，这个和在实施BSC过程中多次的沟通和宣传有关，而以前78%的人员说不清公司长远及近期战略；之前有73%的人员认为自己所从事的工作与公司战略间没有实际关系，这个数据在最近一次访谈调查中，降低到了5%。在公司战略和绩效方面，以前有85%的人员认为公司绩效考核目标与战略目标间没有实际联系，而现在88%的受调查人员认为绩效考核目标和公司战略有关系。以前75%的人员认为工作谈不上能带来成就感，现在这个数据降低为40%，而认为公司尚未形成公司文化的，也从85%降低到了35%。

图4.1 中储棉总公司盐城库BSC实施前后员工调查部分数据对比

当然，中储棉总公司盐城库平衡计分卡体系刚刚建立，仍有需要完善、提升的地方。战略及战略地图需要根据实际加以修正和完善；4 个维度的各级指标、目标值、权重等需要在实践过程中不断加以调整；平衡计分卡与公司其它体系特别是薪酬体系由于时间原因尚未建立起链接。

五、总结

本文从绩效管理实践出发，理论联系实际，对中储棉总公司盐城库的绩效管理现状进行全面分析和探讨，认为要想改变中储棉总公司盐城库现状，实现公司战略，把公司目标层层分解到部门和个人，建立一个基于战略导向的绩效管理体系势在必行。

根据公司制定的战略，分别确定公司在财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的目标，进而揭示企业战略的执行情况；对平衡计分卡进行分级，公司层、部门层、个人层构成了平衡计分卡体系。在平衡计分卡体系初步构建后，仍有大量工作需要做，使得平衡计分卡能够真正发挥作用。需要通过有效的绩效沟通，调动公司全体人员融入平衡计分卡体系中；对于平衡计分卡的实施情况应在相关数据采集、整理的基础上进行定期评估；根据实际，对体系不断加以调整，不断加以完善；对于平衡计分卡体系与其它体系特别是薪酬管理体系应进行有效链接，通过链接使该体系充分发挥绩效管理工具的作用。

【引文注释】

[1][美] 罗伯特•卡普兰，大卫•诺顿.战略中心性组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业网环境中保持繁荣，北京，人民邮电出版社，2004.

[2]毕意文，孙永玲,平衡计分卡的中国战略实践[M],机械工业出版社，2003:48

[3]杜映梅.绩效管理.北京：中国发展出版社，2006.

[4]方振邦，王国良.基于平衡计分卡的绩效评价体系：以某合资制造类企业为例.中国人力资源开发，2006（5）：64~68.

[5]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.北京：电子工业出版社，2002.

【参考文献】

[1][美] 罗伯特•卡普兰，大卫•诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果：广州：经济出版社，2005.

[2][美] 罗伯特•卡普兰，大卫•诺顿.战略中心性组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业网环境中保持繁荣，北京，人民邮电出版社，2004.

[3]宝利嘉顾,战略执行－平衡计分卡的设计和实践[M],中国社会科学出版社，2003:7

[4]毕意文，孙永玲,平衡计分卡的中国战略实践[M],机械工业出版社，2003:48

[5]毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践.北京：机械工业出版社，2004.