南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职管理对策研究

6.人力资源管理观念落后

主要表现在四个方面:第一:仅仅视人力资源开发与管理为事务性的工作,并没有将其提高到相应的战略高度;第二:仅将人力视为被动的生产要素,而不是一种可以开发和利用的资源;第三:管理层将工资、福利等视为成本而不是投资;第四:领导者视企业利益高于一切,他们并没有真正认识到只有将企业利益与员工个人利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。

7.个人因素

在与部分一线离职员工的交谈中了解到，部分员工离职是因为以下原因：一是伤病，如工伤后选择离职；二是生育，部分外来女性员工为了回老家生育并留在家中照看孩子而离职；三是年龄，少数员工在工作一定的年限后因为年龄偏大而回家不再外出打工。还有重要的一点就是公司的员工大部分来自安徽、河南、湖北等外省或江苏其他地市，部分一线员工考虑到工作地点距家较远不便而离职。

四、南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职对企业的影响分析

员工的频繁离职给公司正常的生产、经营带来的影响是不言而喻的。随着社会的发展，科技的进步，公司的生存发展有赖于各类员工尽心尽力，发挥其聪明才智。优秀的技术人才能确保企业的技术优势，高水平的管理人员则协调各方面工作，确保企业的稳定发展。这些关键的人员离职，势必造成公司在不同方面的损失。

(一)增加公司的经营成本

员工的离职将使公司的经营成本上升，这些成本主要包括替换人员招聘、培训、工作衔接的成本等等。一个高绩效员工离职带来的各种成本总和(指替换成本)平均在其年薪的1～2倍之间。离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。公司为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工或转岗员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失。

(二)破坏公司凝聚力和向心力

员工的频繁离职会影响所在部门或团队的工作气氛、造成部门或团队的不完整和不稳定。员工的离职还具有连锁效应，会对其他员工的情绪和工作态度产生消极影响，破坏企业的凝聚力和向心力。

(三)影响公司创造价值的能力

员工的离职会造成工作停滞，影响公司运作，尤其是技术型员工的流失，可能造成公司运作的瘫痪，导致重大事项进展停滞。而营销人员的离职，会在服务上给客户带来影响，或者在技能操作上产生不必要的麻烦。管理人员熟悉公司的情况，是公司的支柱，他们的离职，不仅削弱企业的管理能力，还会使公司的内部情况及商业秘密外泄。

（四）削弱公司竞争优势

员工的流失导致公司创新能力下降，使公司在技术、管理、服务等各方面的优势受到损失。

（五）企业无形资产的流失

员工是公司的重要资产，那么员工的流失即意味着公司资产的流失，这公司就好比人的血液的流失，其后果的严重性不言而喻。

五、南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职管理应对措施

（一）优化员工职业生涯规划

职业生涯规划是指员工进入企业之后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于简单重复的工作，否则他们很容易在长时何的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致离职。

1.建立内部培训员制度

从经验丰富的组长中间挑选出一部分人员作为内部培训员，按岗位操作内容编写各岗位的培训资料，从新员工的入职培训到实际上岗操作培训，重点培训员工的岗位技能。在设立内部培训员后，可以规定新员工在上岗前必须进行实际操作的培训，也就是说他今后要做什么岗位，在上岗前就进行此岗位的实际操作，并在培训后进行考核。若第一次考试不能通过，再给一次机会补考，如果再次还不能通过，则此员工在岗前培训不合格，说明此员工不符合入职要求，可进行解雇处理。在岗位培训结束后通过考核的新员工，他已经掌握了此岗位所要求的技能。在他上岗后可以很熟练地工作，他也不会再对岗位产生陌生感，从而工作效率、产品品质都得到了提升。

2.增加内部招聘机会

对表现优秀的员工可以进行人才挖掘，选择出班组长接班人，进行相应的管理技能的培训，如有班组长离职或生产量增加需要开设新的生产线时，可以在内部进行招聘班组长，这样可以保证正常的生产运作，增加了企业运营的灵活性，同时也为员工提供了内部晋升机会。员工感觉到内部有晋升机会时，就会积极地工作，企业形成了良好的文化氛围，提升员工的进取心，员工工作也会更有动力.

(二) 完善薪酬福利体系

薪酬管理体系应满足以下三项原则：

1.薪酬水准不得低于市场水准、行业水准。

市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业的薪酬水准低于市场、行业水准，又无与之相配的福利，有吸引力的培训机会等等，很难避免员工的流失，或多或少的影响企业经济效益。

2.保证做到同工同酬。

如果企业中出现同工不同酬的现象，员工会觉得自己受到不公平的待遇，从而减少投入，降低其努力程度，最终引发辞职。如果他是一名普通员工，他的行为不会造成公司太大的损失，但会使公司名声受损。如果他是一名高级主管或技术人员，那么他的消极的工作态度甚至辞职，给企业会带来很大的损失。

3.实施绩效管理。

完善绩效管理体系，建立起综合员工工作表现，工作态度和个人能力等多方面因素，进行科学量化，真实落实绩效工资，并与晋升挂钩，在实施绩效管理面前，应提前与各部门领导沟通，并且有助于提高企业的整体绩效，“巧妇难为无米之炊”，没有兵的将军永远成不了事，因此只有让他们真正了解绩效考核的重要意义，并保证绩效考核的公平，公正，公开，才能发挥绩效体系的作用。

（三）建立完善的企业文化

1.杜绝企业文化中的狭隘观念

企业文化固然成型于某一企业，但同时也要与民族优秀文化像结合，更重要的是要符合社会价值观，得到民众的广泛的认可。很少有企业能够将企业文化与全民健康，社会保健意识联系起来看待。这些企业虽然可能已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并提高企业效率，但他们的企业文化是狭隘的，仅仅实现企业文化关于增强企业效率的内部职能，并未实现用企业文化提高企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心目中留下深刻而长远的美好形象。

2.企业文化与企业制度相统一

我国很多企业家或多或少存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最终的结果就是企业文化创新能力的丧失或企业制度运行的低效率，文化和制度发生内耗。实际上，制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行能力赋予其客观和实际的意义。而人在执行过程中心理、态度、行为方式与企业文化是息息相关的。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不符合实际的，所以应该将两者有机统一起来，相互促进是企业拥有更广阔的发展空间。

3.准确的定位，建立有特色的文化

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