企事业单位的考核与绩效管理——以苏州市电信公司为例(二)

    销售人员在绩效考核中通常是以被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情。当理解了销售人员对工作的内在需要后，就会发现绩效考核对于员工也是其成长过程中必需的。

    根据马斯洛需要层次理论，销售人员在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个销售人员在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，销售人员也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，销售人员也需要了解自己目前有待于提高的地方，并希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，使自己的能力得到提高，增强自己的竞争力。因此，销售人员特别需要通过绩效考核来了解和提高自己的绩效，以提高自己的胜任能力。

    （二）销售人员绩效考核的内容

    1.绩效指标的设定

    对于管理者来说，设定绩效指标对销售人员的绩效进行考核是他们实施管理的需要，如果没有绩效指标，就不知道期待目标是什么，也无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对销售人员反馈绩效评估结果。而且，缺乏绩效提高前后的信息，也无法知道绩效是否有提高。高绩效的销售人员或团队通常都有清晰的目标，知道自己要做什么，及要做到什么程度。

    2.绩效计划

    绩效计划是指考核者和被考核者共同沟通，对被考核者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效考核期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，考核者和被考核者之间需要在对被考核者绩效的期望问题上达成共识。

    3.绩效考核结果利用

    绩效考核实施成功与否，关键在于绩效考核的结果如何应用，很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。通过绩效考核结果的科学利用，可让销售人员了解到自己的表现，并且让销售人员了解如何改进和提高自己的绩效，激励其进行改进和提高。在绩效考核过程中，考核者与被考核者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被考核者的绩效。

    （三）销售人员绩效考核的关键要素

    在销售人员绩效考核中，其包含的几个关键要素是：

    （1）关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效考核具有明确的目标导向性，关注的都是销售人员在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的销售人员表现将不作为绩效考核的依据。

    （2）开放沟通的行为将持续贯穿绩效考核的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过销售人员与直接主管的沟通来实现。

    （3）绩效考核之后必须伴随有绩效的改进计划与提高的计划和行动。在绩效考核之后，考核者需要与销售人员进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与销售人员共同开展绩效改进。

    

    二、苏州市电信公司绩效考核体系现状评价

    （一）公司情况

    中国电信苏州市分公司成立于2002年12月26日，是中国电信集团公司为适应国家电信体制改革，在苏州市地区设立的全资国有通信运营企业，在苏州市范围内主要经营固定电话、移动通信、国内/际各类电信网络与设施业务、基于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务业务、宽带接入及互联网应用等综合信息服务，以及与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询和经通信行业主管部门批准的其他业务。经过十一年的发展，现已完成固定资产投资三亿多元，建成了全自治区长途二级干线传输自愈保护环网，为苏州市配置了2.5G的高出口带宽能力，语音交换设备容量已达6万线。积极试用我国自主知识产权的SCDMA无线通信设备，已建有基站85个，覆盖苏州市苏州工业园和姑苏区、相城区、吴中区、吴江区、虎丘区等地，建成了本地区IP城域网和IDC中心，形成了LAN和ADSL共15万端口的接入能力，建设通信管道2550多公里，架设光缆1300多公里，在市区建成了骨干光纤物理环网，形成1000余个光缆节点，通信基础网络已具备相当规模。为满足广大用户对通信的多样需求，更好地为苏州市通信事业和地方经济建设服务，苏州市电信分公司为苏州市市民提供质优、价廉的语音类、数据专线类、互联网类、电话卡类和其他增值类业务。目前已在苏州市经营的语音类业务有：固定电话、CDMA无线商务座机、WCDMA手机；数据类业务有：LAN、LAN+E、ADSL；电话卡类业务有：呼通卡、园缘卡、都市自主卡、国内/际亲情卡等。

    苏州市电信分公司目前拥有正式员工460名，代理员工276名，年业务收入9400万左右。公司设有六个部门三个区市营业部，分别是综合部、市场部、建设部、维护部、工业园营销部、大客户营销部、吴中营业部、姑苏营业部、相城营业部。

    近年来，我国通信市场逐步放开，形成新的竞争格局，加上国家实施的不对称管制，造成通信行业竞争不规范。各通信运营商之间不但在服务上、价格上、新业务的开发上竞争激烈，同时对通信行业各专业人才展开了竞争。因此，作为一家较早入市的综合通信企业，苏州市电信更加重视绩效考核工作。

    （二）苏州市电信绩效考核体系现状

    当前，在苏州市电信公司，包括几家下属分公司，销售人员总数达到了200余人。这么庞大的一支销售队伍，长期以来其绩效考核虽然有所改进，但始终是未能旧式考核思维与思想的束缚。

    首先，苏州市电信目前的考核体系尚未完全摆脱传统人事考核模式，对销售人员的考核主要以职务、岗位、销售额作为绩效考核的主要指标，并为奖金的发放提供依据。由此使得考核目标设定不完全合理，且定位过于狭窄，考核的最主要目的是为了月度、季度、年度的奖金分配，这就使得考核的其他作用无法得到体现，这种定位狭窄的考核方式也无法充分利用许多其它考核结果，从而耗费了大量的时间、人力和物力。久而久之，使得考核体系成为了一种确定利益分配的工具，从而在某种程度上使得考核在销售人员心目中是一种负面的消极形象，进而产生较大的心理压力。

    其次，公司销售人员很少参与绩效目标的制定。当前的考核目标主要由考核人员制定，销售人员只是被动的接受考核目标，导致销售人员在实现目标遇到障碍时，大多会寻找一些理由以推托自身责任，这其实并不利于公司的长远发展。