企事业单位的考核与绩效管理——以苏州市电信公司为例

再次，公司考核往往较重视结果而轻视了过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。苏州市电信在绩效考核过程中，过于看重最终效果，而忽略了结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养与发展，这就不利于公司的长期发展。

（三）苏州市电信绩效考核体系中的问题

1.对销售人员考核定位的模糊与偏差

考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。苏州市电信现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力、物力，而考核结束后，结果却不能充分利用。

2.销售人员绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于解决的问题。许多公司的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，苏州市电信的考虑尚不周全。

一般来说，销售人员的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在苏州市电信绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，尤其对很多工作来说不仅仅是经营的指标。特别是对管理者的考核，仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通销售人员的考核，这就无法通过绩效考核来判定其工作是否胜任。

3.对销售人员的考核关系不明确

要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系，通常获得不同的绩效指标的信息需从不同的主体处获得。应让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价，因为考核者对被考核者的绩效最有发言权。而苏州市电信绩效考核的文件中没有对考核指标进行详细地说明和规定，这样造成了绩效考核在实施过程中形式化。

4.销售人员绩效考核工作环节的衔接

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，苏州市电信没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作,如在考核之前，主管人员需要与销售人员沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与销售人员进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，这才不会造成销售人员对绩效考核的不理解。但苏州市电信在考核前后考核者都没有和被考核者进行沟通，使得销售人员对绩效考核不理解，抵触情绪大。

三、苏州市电信公司销售人员绩效考核体系设计

对于销售人员来说，对其进行绩效上的考核是十分必要的，因为销售人员最需要的是不断的激励，不仅要从物质上获得足够的激励，更包括精神上的激励，而这种激励需要以绩效考核作为其基本的依据。因此，绩效考核体系上的设计就显得十分的重要了。

（一）绩效考核体系设计的思路和原则

对此次绩效考核体系所涉及的售人员进行了分析，根据销售人员职责，对其销售范围、销售产品和绩效标准都进行了了解。下一步工作就是如何设计绩效考核体系。根据公司基本情况诊断和访谈，了解公司具体情况和苏州市电信领导的意图后，确定了此次绩效考核体系设计的基本原则：

1.重结果指标，轻行为指标

根据公司情况，可知苏州市电信各级管理者在管理上一方面更多依靠个人权威，处理问题方式较为简单，不习惯制度化管理，个人随意性大，容易挫伤销售人员的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩较强，使销售人员有抵触情绪，降低了销售人员的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时，应做到重结果指标，轻行为指标。

2.绩效考核标准应量化

通过具体、易理解的绩效考核标准，让每位销售人员都能清楚地知道工作完表现，是否达标，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3.考核内容应突出任务绩效的考核

应在全面的基础上，重点进行任务绩效的考核。任务绩效与销售人员的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果，其与周边绩效相互影响，相互作用。

4.强调绩效沟通的作用

绩效考核是一个持续沟通的过程，其目的是为了提高销售人员的绩效，保证组织战略目标的实现。销售人员和考核者进行持续的绩效沟通，其目的包括：

（1）通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于外部因素影响，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通就是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。

（2）销售人员需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息。因为，一方面销售人员需要了解如何解决工作中的困难，以便在处于困境时能得到相应的资源和帮助，另一方面销售人员希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断改进。

5.合理运用绩效考核的结果

绩效考核实施成功与否，非常关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。也就是说，绩效考核实际上是一个过程，而这个过程最终是为了其结果的运用这一目标而实施的。

（二）销售人员绩效考核体系设计方案

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