对发展和完善企业集团的探讨——盈众汽车集团发展集团化战略研讨

集团化的概念，很多汽车经销商集团只是在财务上和组织形式上进行集团化的管理，并未真正的认识到集团化在汽车经销商发展上带来的益处，当然，在集团化的过程中呈现出比较多问题，集团化的扩张主要从新建店和收购已有4s店，反映在数量上的增加，而战略性和结构上并没有实质变化，大多停留在单店的单打独斗，盈众集团在过去十几年的发展中逐渐形成了自身特色的管理模式，建立以事业部为中心的事业部，分区域统领各区域的4s店业务，集团公司提供运营支持和监督，在集团化过程中显现出许多创新的模式，当然，汽车经销商在集团化过程中，难免会存在盲点，笔者认为，盈众集团化过程中，需要从以下几个方面来进行战略提升：

（一）盈众集团缺乏强有力的品牌形象问题

品牌在市场上的重要性是毋容置疑的，正如，《21世纪品牌运营方案》中提到：“品牌超越产品和名称之上而成为市场经济的基本元素。产品可以衰退，可以不断制造出新的产品。名称只是产品的标识，一种有意义的符号系统，而品牌则是产品和名称的主导因素。一种产品如果仅仅具有符号系统的意义，那么它也仅仅具有某种使用价值。然而，现代市场经济中，品牌的真正价值，是由品牌的资产性支撑的。对企业来说，生产一种产品所能创造的价值也许是有限的，但创造一种品牌，相对于资本的增值往往是惊人的。正因为如此，在市场经济中竞争的最后归宿，就是品牌的竞争。品牌已经成为资本价值和市场竞争经济的‘原子核’。”（注1）

盈众汽车集团发展至今，正如其他大型汽车集团公司一样，无论是哪个城市或者区域，消费者在选购车型时仍然关注的是汽车品牌，是选择上海大众还是一汽大众抑或是奥迪，即便盈众下设40多家子公司，价格战仍然可以轻而易举地击中其软肋，这就是自身品牌的短板，在汽车大浪淘沙中，单店靠的是汽车品牌，像盈众这样的集团公司仍然在依靠汽车的品牌，强势品牌则可带动集团盈利，弱势品牌则会导致集团陷入债务危机，这也不难想象盈众汽车集团竞相申请有竞争力的品牌，即便如此，作为主机厂而言，地区竞争力不太可能让独家垄断，经销商的出路就是自身品牌，这也是为后期的转型做充分准备和铺垫。

（二）盈众集团客户关系管理粗放问题

作为汽车经销商集团，旗下分管数量不等的经销商分公司以及代理不同汽车品牌，每家公司由于品牌的不同，在客户关系管理上存在一定的差别，一些强势的品牌会更加重视客户体验和管理，所以在客户管理上显得更加苛刻，要求会相对较高，有些刚进入市场的品牌由于市场占有率的考虑还无暇关注客户关系管理，甚至只是蜻蜓点水。不同分公司、不同汽车品牌，经销商集团如何能在现有的条件下进行统一协调，发挥集团优势，客户关系管理是非常重要的工作，甚至决定了汽车经销商的生死存亡。

盈众汽车集团下属汽车品牌12种，从中低端到高端覆盖面广，进口大众和一汽大众的客户管理要求有所差别，德系品牌与美系品牌的客户管理也存在一定的差异，随着市场不断地扩张，销售台次的不断增加，盈众保有客户群体会愈加的庞大，但管理粗放，未能充分利用客户资源，共享度差，管理不科学等等是放在盈众汽车面前的难题。

客户信息资源闭塞，不能实现有效共享，导致客户资源利用率低甚至浪费；在大数据时代，汽车经销商的客户信息并没有高效利用和分析；客户关爱工作浮于表面，流失严重却无能为力；客户信息资源由于种种原因记录不全或不准确。以上的问题导致，经销商集团在面对客户的流失和抱怨，往往显得无助和脆弱，客户服务较为被动，客户资源的优势未能充分发挥。

（三）盈众集团盈利模式的依赖性问题

“销售先行”一直是盈众汽车这几年大步向前的主基调，全年各家公司或者事业部会利用各种平台来举办大量的促销活动，在销售方面一直创造了福建车市的奇迹，这也是大多数汽车经销商集团的基本做法，诚然，只有保证了车辆的销售才能谈以后的售后问题，2014年全年集团实现产值100亿，利润实现极为有限，仅有1.5亿左右，新车销售在很大程度上出现极度亏损，加之财务核算，基本上卖一部车就亏损一部，在新车销售无法支撑起4s店运营和整个集团的发展需求下，探索后市场是当务之急。

中国汽车工业2015年总值预测为14620亿人民币，其中整车占 63％，批发占 5％，储运占 1％，零售占 7％，旧车销售占 4％，零件占 3％，大修占 5％，快修占 3％，租赁占 5％，融资占 4％。汽车后市场合计约占汽车工业总产值的1/3强，约有5400亿元的市场规模。目前，中国的乘用车每年平均行驶约2 万至3万公里，远远超过日本的1万公里和美国的1.9万公里。超高的汽车使用率以及快速增长的汽车保有量，将促使我国汽车零售、旧车销售、汽车租赁和融资等汽车后市场迅速发展。

在过去几年，盈众也在二手车、售后精品、租赁等领域进行了试水，限于当时市场的不成熟，一直没有实现突破。随着汽车后市场的不断成熟，盈众汽车是时机针对后市场进行一个长远的规划，在市场大潮即将来临时能占得制高点。

（四）盈众集团成本管理不足问题

作为微利行业，汽车经销商集团一直承担着超高的营业成本费用，盈众汽车集团在年度报告中将费用一项作为重要指标进行分析，即便如此，费用指标一直困扰盈众汽车发展，有些公司的成本控制一直处于流离状态，费用支出过高。成本控制管理基本上属于集团财务部门管辖，当然基本上处于结果导向，但究竟如何来降低费用，过程上没有很好地把控。

作为40多家分公司如何在成本控制上下功夫，考核各级管理干部，在年度的费用指标上都显得杯水车薪，彻底解决成本控制问题，一方面是意识，另一方面还是管控，让专门的机构来管理统辖。成本控制大到设备采购，现金流的管理，小到公司水电开支等。提高资金周转，控制长库龄车型将会大大降低公司的财务成本；培养集团总部至上而下的艰苦朴素的工作作风，各级人员能够切实关注身边的成本控制问题，就能有效控制各公司的运营成本。集团总部在员工的成本控制意识上没有引起足够的重视，不能充分发挥集团总部的平台优势，自上而下进行监督管辖，自下而上进行意识培养。

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