对企业创建学习型组织的探讨——咨询公司创建学习型组织的研究

3. 通过创建学习型组织，塑造咨询公司优秀的企业文化

组织文化是与企业相伴而生的客观现象，人们对组织文化的研究是从企业开始的，较多地集中于企业组织。（注5）企业文化是被组织和员工共同认可和遵循的行为规范、思维方式和价值取向，是企业的灵魂。良好的企业文化是企业生存和发展的原动力，咨询公司积极推进学习型组织建设，有助于建立和保持优秀的企业文化。

学习型企业强调终身学习和团队学习，强调共享和交流经验、信息和知识，强调容忍分歧和异议，鼓励创新和失败，确保畅所欲言、群策群力，一旦咨询公司形成良好的企业文化，就能够为咨询公司的长期发展提供生生不息的动力和活力。

4. 通过创建学习型组织，有利于激发咨询公司员工的创新欲望，实现自我超越

自我超越是通过个人的不断学习达成自身目标定位的能力，以个人追求、不断学习为起点，形成学习型组织的精神。根据马斯洛需求层次理论，每个员工的内心深处都有自我实现的需求，企业要重视这种需要。特别是根据咨询公司业务模式的导向，通过企业文化重塑制度，为员工的学习和发展创设相应的激励机制和环境，使员工个人的学习行为与企业的发展要求紧密联系。

同时，不同层次、不同岗位的员工，其自我实现的目标各不相同。咨询公司的管理者需要根据现实情况来不同对待，发掘员工内心真实的需要，让每个员工产生自觉学习欲望。然后再通过交流与沟通，帮助员工树立最佳的目标并寻找自我实现的路径，激发员工释放出最佳潜能和工作积极性。咨询公司的学习型组织为成员的学习，创造良好的条件，并对他们的贡献给予物质和精神的激励，有利于提高组织成员的创新热情，实现自我超越。

三、咨询公司创建学习型组织中存在的问题

随着世界经济由工业经济向知识经济的转变，越来越多的企业意识到有效的快速学习能力已经成为企业获取持久竞争力的重要手段，面对日益激烈的经济竞争，咨询企业只有充分发挥自身人才资源优势和学习能力才能最大限度提高自身的核心竞争力。目前，咨询公司在创建学习型组织的道路上仍遇到种种问题，对学习型组织并没有充分整合运用。下面以本人所在A咨询公司为例，将从以下四个方面来说明。

（一）缺乏学习型组织的文化支持系统

A咨询企业缺乏学习型组织的文化支持。组织文化是一个企业在长期的管理实践中积累下来的凝聚着企业发展和创新能力的精神，是以企业整体的核心价值观为中心的行为规范的总和，企业的发展与进步以组织文化为精神支柱而源远流长。（注6）

学习型组织的文化应该是一种鼓励企业成员积极进行自主学习、团队学习，加强彼此间合作，以学习到的新知识和成果来提高自己和组织的知识水平和专业技能的组织氛围。然而大多数咨询企业往往被企业刚性的规则和制度束缚，单纯以营利为目标。本人所在A咨询公司缺乏共同的核心价值观，各个项目组各自为战，研究成果无法及时的收集、整理和分享，在组织文化中缺乏创新的精神，影响了整体员工的创新热情。

（二）组织结构不合理，沟通成本较高

咨询公司属于知识密集型行业，人员精简，规模较小。在传统的咨询企业组织结构中，管理权力多集中在组织的上层，管理幅度比较小，一个50人以内的咨询公司，其内部的管理人员和基层人员的比例常常为1:10。同时由于信息的传递效率低，企业对这些信息的感知速度慢，因而不利于组织的上层决策，无形之中增加了咨询企业的沟通成本，降低了信息的传递效率。

（三）管理层疲于日常事务，团队合作薄弱

首先，学习型组织的创建在很大程度上要依靠于企业的团队合作，需要组织全体成员加强合作发挥整体效益，就是要发挥团队机能。在企业创建学习型组织的过程中，组织成员由于自身专业知识和能力有限，往往只关注自己能力范围内的工作，缺乏对新工作的信心和挑战，组织个体之间的知识交流和共享也会因此受到影响，这样就很难加强组织上下共同的合作，不能打造出一支高水平的合作团队。

其次，A咨询公司的领导者由于日常的管理事务繁忙，缺乏学习型组织创建的实践经验，虽然对学习型组织比较重视，但在具体操作中常常是纸上谈兵。领导层设定的企业的共同愿景也只是宏观性的，没有将愿景逐层分解细化到A公司的每个员工身上。领导者在学习型组织创建中的被动不利于带动下层员工的积极性，使企业在学习型组织的创建中团队合作力量比较薄弱，企业缺乏自上而下的源动力。

（四）考核激励方式单一、无法调动内部成员的积极性

A咨询公司内部员工的工作分属于项目的不同阶段和行业，工作内容彼此之间相差比较大。在学习型组织的创建过程中，咨询公司对每位成员的激励方式一致，仅仅通过工资、奖金、津贴等物质方面的奖励难以满足不同层次员工的需要。

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