对企业绩效管理工作的探讨——以某公司转包生产厂生产成本绩效管理为例(四)

    考核过程的建立，分三个方面，简单说就是发放管理、消耗控制管理、管理考核三个环节的管理，以漆辅料的绩效管理过程为例（刀具、胶料、打磨耗材的管理类似）：在漆辅料的发放绩效管理环节，优化漆辅料领用表，并建立电子记账平台，每月由库房保管人员按时上报漆辅料的实际领用表，对于实际领取但未使用完的漆料，由保管人员通过称重法进行统计，以确保上报数据的准确性；在漆辅料的消耗控制环节，每月有库房保管将实际发放的数据递交给工段计划人员，工段计划人员对当月实际加工零件数量进行统计，并且根据消耗定额计算出漆辅料的计划用量，最终有计划员将计划用量和实际用量表上报给考核管理组；在漆辅料的管理考核方面，由考核人员根据计划员上报的数据和各种漆辅料的价格进行核算，给出考核结果。并且根据每月的产值计算出漆辅料的万元消耗系数以及各种漆料的节约比例，进行差异化分析后张榜，这也是绩效交流的一部分。考核过程的实质是先量化成本，也就是通过工艺测算消耗，定额定量消耗成本，然后再通过消耗系数的引用，最终定性管理效果，以较少的资源投入创造更高的经济效益，最大限度的调动各个班组人员的减少消耗，降低成本的积极性。

    （三）产品制造全过程中各项数据的记录、收集与分析

    2014年年初，某公司转包生产厂开始探索生产成本的绩效管理，数据采集时间截止于2014年9月份，将2013年1至9月份数据与2014年1至9月份数据作对比，来验证生产成本绩效管理取得的效果。

    1．生产过程中刀具费用统计

    14年1至9月份刀具费用累计消耗107.694万元，同比13年1至9月份刀具费用累计消耗145.596万元，下降26.03%，在产品增量的同时，刀具消耗费用节约了37.9万元。数据证明将刀具消耗纳入绩效考核以及采用合理的刀具管控制度，专人负责判断刀具跟换标准，对降低刀具成本消耗有积极的作用。

    2．生产过程中零件废品率统计

    某公司转包生产厂加工的各项产品批量较大，工艺较成熟，加工方式以及程序上是不会粗错的，这样的情况下，零件报废绝大多数是因为工人的低级错误造成的，比如拿错刀具，刀具Z值输错等，这些错误不能经过扣罚和培训而消除的，分厂独树性的提出零件加工防错技术，通过设定防错装置，以及修改程序，使得程序运行前先在防错装置上进行位置效验，无误后再进行加工。经过生产现场实践，取得了满意的成绩。

    下表列出防错技术应用前后各项数据的对比。

    序号 质量损失率 放错数量 废品损失 避免损失

    一季度 二季度 三季度 四季度

    2013 0.54% 0.34% 0.82% 0.25% 10 261599.46 159008.786

    2014 0.19% 0.20% 0.16% 0.05% 8 78747.77 87566.134

    3．生产过程中打磨耗材费用统计

    14年1至9月份打磨耗材累计消耗183，584元，每万元产出消耗40.76，同比13年1至9月份打磨耗材累计消耗277,237.5元，每万元产出消耗67.36，累计消耗同比下降8.42%，每万元消耗同比下降39.48%。对打磨耗材实行绩效管理，使得打磨耗材用到最大限度，激励机制和扣罚机制促进打磨人员增强节约成本的意识。

    4．生产过程中漆料、胶料、辅料费用统计

    漆料、胶料、辅料费用统计过程繁琐，绩效管控面较宽，下表为实行绩效管理前后，漆辅料万元消耗对比情况。

    班组

    项目 装配班辅料 镀镉班辅料 喷漆班辅料 喷漆漆料

    2013 2014 2013 2014 2013 2014 2013 2014

    消耗金额（万元） 1.2 1.03 0.21 0.14 0.096 0.08 11.32 10.34

    万元消耗（元） 29.1 22.8 5.0 3.2 2.3 1.8 275.1 229.5

    每万元增效 6.31 1.836 0.554 45.627

    同比下降 21.70% 36.59% 23.80% 16.58%

    由上表明显看出，实行成本绩效管理后，漆辅料万元消耗节约了成本，达到了期望的目的。

    （四）反馈考核结果

    考核结果通常是以张榜的形式体现的，在张榜过程中，可以提出建议以及疑问。实行企业成本绩效管理的效果是明显的，通过这种管理方式，来挖掘节约成本的空间，使管理者和职工都有收获，由考核结果可以看出各自进步的空间，以及需要改善的地方，使双方目标更加统一，凝聚力更强。

    五、结论

    某公司转包生产厂把成本绩效管理工作常态化、细致化，紧紧围绕分厂KPI考核指标，加强各项指标管控，持续做好成本考核制度，抓好指标管控、成本控制和费用控制，着力提升整体运行质量，通过推行万元产值消耗系数成本管控模式，丰富成本管理手段，多角度开展月度成本核算工作，用系统化的手段全面解决分厂的成本问题，逐步形成全方位、全过程、全员参与的成本管理体系。

    文章从企业实际出发，针对企业在现实管理过程中遇到的瓶颈，去探索机械制造业成本管控的方式和方法，经过一年多时间的尝试，得了一些满意的结果。通过成本绩效管理，可以有效的推动个人、部门和整个企业绩效的提高。生产成本绩效管理的积极影响使其在企业内形成重业绩，重能力的正面风气，不断促进员工积极向上，实践证明，成功的绩效管理模式对企业的发展起着巨大的推动作用。

    绩效考核指标的设定相当重要，如果选取不合适，则会耗费很大的人力物力才能对它评价。绩效管理与绩效考核不等价，绩效管理对绩效考核的不足有弥补作用。

    根据企业的战略目标，合理运用绩效管理工具对组织或个人设定科学合理的绩效目标并建立有效的激励约束机制，促进员工朝着企业目标努力工作，在绩效激励和约束的刺激下，员工会自动提升自己的工作能力，从而提高员工自身和组织的绩效。通过一定周期的绩效考核评估，会帮助被考评者发现自身的缺点，这其实也是一种提升，给职工必要的肯定以提高自信心和工作热情，同时还要指出存在的不足之处，对有益于组织目标达成的行为和结果给与适当的奖励，对有碍于组织目标达成的行为和结果给与适当的约束。通过这样的激励体系来促进员工自我能力和素质的提升，不断改进工作能力和态度从而达到更高层次的绩效管理水平。绩效目标管理、绩效考核、绩效激励控制是绩效管理实施过程中非常重要的环节，绩效目标管理要确保组织、部门和个人目标的一致性，保证个人和组织绩效同步提升，绩效考核体系应当公平公正，对员工和组织的绩效贡献应做出科学的判断，才不会导致绩效评估失准和绩效激励对象错乱的现象发生。

    经过一年的生产成本绩效管理探索，某公司转包生产厂存在的最大问题是管理者与职工沟通与反馈机制不完善，经常会出现因为约束、扣罚而发生矛盾，企业管理者应该积极及时的传递绩效管理的意义和作用，而不是生硬的奖罚，职工也应该加强自身学习，明白绩效管理是一种双赢的管理方式。

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