对企业职业经理人问题的研究——以家族式民营企业为例

然而，对国美职业经理人陈晓而言，为自身利益考虑，，想法设法地引入外来贝恩资本，千方百计地想取得企业的控制权。在他执掌的二年时间里，国美的发展明显低于行业平均增长水平。例如，同比苏宁电器，苏宁电器2010上半年净利增56%，达20亿元，2010年上半年收入总额同比增长32%，达360亿元。这种比较下，国美的业绩可以说是相当“难看”。市场占有率的比较：2008年中期，苏宁收入仅为国美整体的70.09%；但现在已达国美整体收入的96.37%。利润上，国美的上市部分只有9.62亿元，苏宁已达20亿元。这样一比较，就可以看出，国美电器在市场占有率上，08年是远远超过了苏宁电器，而现在市场占有率却变成了旗鼓相当，但现今苏宁的利润值却高于国美。种种数据表明，国美在以陈晓为董事会主席的经营下，发展明显输了苏宁。

3.职业经理人市场不完善

我国的职业经理人市场是不规范的，一方面对职业经理人的监督和惩罚机制还没有建立，真正意义的职业经理人市场还没有建立。如果没有一个职业经理人的市场，经理人怎么去找到合适的企业，而企业主如何物色一个优秀的经理人，如何去了解经理人的品质、职业水准、管理风格、忠诚度等评估标准。另一个方面，我国迄今为止还缺乏培养职业经理人的教育体系，要知道培养一名总经理最少需要10-15年的时间，而且需要自我的不断充实和岗位轮换，而我们的再教育体系是混乱和复杂的，缺乏系统性，如何去培养优秀的职业经理人。中国是非常缺乏职业经理人，而且缺口每年不断的递增，这是市场规律的必然性，所以，目前不能仅仅是要不要职业经理人的问题，而是如何加快职业经理人制度的建设问题!

四、完善家族企业职业经理人的策略和建议

（一）建立职业经理人的激励制度

职业经理人的奖励制度可以从物质激励方面和精神激励方面来实施。对目前我国职业经理人而言，物质激励可以说是一种最有效的激励方式。家族企业引入职业经理人，其目的是希望职业经理人能最大限度地发挥能力来不断提高企业的经济效益，那么企业主在激励力度上应予以适度提高，俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果企业主以高于市场价的物质激励引入高素质的职业经理人，并在理念和行动上积极支持职业经理人的工作，切实让职业经理人感受到公司对其的认同感，这样就可以使职业经理人的潜能得到最大程度的释放，高效工作，从而能给企业带来可观的经济效益。通过多元化的激励方式，可以体现企业主对职业经理人的充分信任和尊重，这也为职业经理人的才能施展和价值实现提供了最佳的机遇和条件，能最大程度上使职业经理人获得成就感、信任感和尊重感，最大限度地发挥其对工作的积极主动性和创新性。

例如，2008年的“唐骏转会”案例，被誉为“中国打工皇帝”的职业经理人唐骏，最初在微软中国担任总裁时只是领取高薪，而之后到了陈天桥的盛大集团，唐骏的薪酬转变为高薪加股票期权，然后到了陈发树的新华都集团，薪酬产生了惊人的飞跃，不仅获得了高薪和期权，而且还获得了十亿元的转会费。从唐骏的薪水变化中，我们可以看到职业经理人激励制度的重要性，目前我国职业经理人的薪酬制度存在许多不足，薪酬总体偏低，阻碍了职业经理人的才能发挥，导致职业经理人工作积极性不高，而且企业忠诚度也偏低。有些经理人在心理上产生严重的失落，不惜采用一些极端手段以损害企业股东利益为代价来弥补自身的“不公待遇”，从国美控制权之争的事件可以看到，职业经理人陈晓的行为就是一个典型的案例。因此，家族企业更应加强经理人的薪酬激励制度。

（二）建立有效的职业经理人激励约束机制

职业经理人与企业主之间往往存在这样的矛盾：企业主担心授予职业经理人过多权利会导致主权旁落的情况，过小权力也不利于企业灵活适应市场变动。建立有效的激励约束机制就是为了解决此种矛盾。家族企业在引入职业经理人时，可以根据企业情况采用多元化的激励手段，在加强物质激励的同时，重视企业文化和情感方面的关心，为其提供展现能力的机会和舞台，奖励给职业经理人适当比例的股份和股权，以获取职业经理人的忠诚度和信任度，再进一步，可以让经理人认同企业的价值而逐步转化成家族成员，将其利益与家族利益捆绑在一起，同心协力为企业效力。其次，建立有效的约束机制，包括：赏罚分明、严格按照规章制度办事、加强监事会的内部监督、利用个人信用体系等方式，对职业经理人进行有效的约束和控制。

（三）建立完善的市场化用人机制

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