工程项目成本控制探讨

1.控制对象与决策对象不配比

在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

2.控制范围狭窄

成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。

3.控制手段落后

由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。

随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，要想控制工程项目的成本，只依靠上述几种方法是远远不够的。例如：企业必须在承接工程项目之前，采取风险预测技术，对承接工程项目的可行性进行风险评估，力争将工程项目的风险降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技术方案时，企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。

4.责任部门范围太窄

工程项目在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。

5.时间跨度的局限性

目前，施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。然而，工程项目成本的内涵不仅仅是项目的直接成本，它还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、对项目进行评估咨询所开支的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用、以及项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用。因此，施工企业成本控制的时间跨度范围不应当仅仅局限于工程项目的施工生产阶段的成本控制，而应当包括“投标报价――料采购——施工生产——竣工验收——质量保证－道路维护”等整个工程项目生命周期。

6.未建立灵活的成本控制体系

目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。

二、成本管理观念的更新与成本控制的新思路

（一）将成本控制理念作为企业文化的一部分来加强建设

产生于２０世纪８０年代的企业文化，是现代化大生产和现代市场经济发展的必然结果，在科学技术进步、企业经营多元化、国际化的大环境下出现的企业管理中新的元素。广义的企业文化是指企业在生产和经营活动中创造的物质文化和精神文化的总和。而精神文化即狭义的企业文化，是指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信念，价值观念，行为准则和道德规范的总和。这里，我所要倡导的是：将产品成本控制的价值观念作为企业文化的一部分去宣传、教育、灌输、形成共识，从而也便于职工自觉地按照企业的整体战略目标来调整和规范自己的行为，使个体的每一个细节都服从企业的整体战略目标――时时刻刻注重成本控制；使企业管理层和员工群众有意识地去研究、设计、培育；这样以来，开发一切积极因素，从感性的认识上升到理性的认识，从实践中提炼出控制成本的理论、再把理论运用到实践，在企业中形成成本控制的良好氛围。

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工程项目成本控制探讨(二)