对民营企业绩效管理工作的探讨——以HL公司为例

绩效评价是在绩效考核结束时，根据事先制订好的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行评价。而评价的依据就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标。（注2）

4.绩效反馈

绩效评价结束后，主管人员需要与员工进行一次甚至多次面谈。通过绩效反馈面谈，员工才能了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效及需要改进之处；同时员工也可以将在完成绩效过程中所遇到的困难向主管人员反映，以寻求他们的指导和帮助。管理者和员工对绩效评价达成一致后，就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

5.绩效考核结果的运用

一个周期的绩效考核结束后，评估结果并不是就可以束之高阁置之不理了，而是考虑要将其与其他管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口：制定绩效改进计划；薪酬奖金的分配；职务调整；员工职业发展开发；人力资源规划；正确处理内部员工关系等。（3）

以上五个环节构成了绩效管理的一个完整的循环。其中，绩效计划和绩效实施是绩效评估的准备和保障，绩效反馈将绩效评价结果在管理者和员工间进行传递，及时发现员工的困难，为员工提供有针对性的培训，使得员工工作技能得到提高，从而实现组织目标。这样，绩效评估也不再仅仅只是一个单纯的结果，而成为组织绩效和员工绩效提升的工具。

（四）企业加强员工绩效管理的意义及功能

1.企业战略目标实现的基础

通过绩效管理过程将企业的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，这样就可以每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进企业目标的实现，因此，通过为每一位员工制定有效的绩效目标，就可以使战略、职位与人合为一体。

2. 企业文化落地的载体

在绩效评估过程中，通过选择评价维度，可以对员工的行为起到指挥棒的作用，从而强化员工的理想工作行为，使之符合公司的价值导向。因此，在企业文化建设中，只有通过完善的制度设计，特别是考核制度与分配制度，才能把企业的核心价值观落到实处，从而实现企业文化的落脚工程。

3. 企业价值分配的基础和价值创造的动力

企业的使命就是不断地为社会创造价值，要使企业持续地为社会创造价值，就必须解决价值评价和价值分配问题，价值创造、价值评价和价值分配是企业价值创造循环的三个环节，只有每个环节都做好了，每个环节之间能够紧密相联，才能使企业持续不断地创造价值。

4. 绩效管理是人力资源管理各个职能的核心功能

绩效管理的最终目标是提高员工工作的能力和绩效，然后可以事先引导绩效水平的改进，推动组织战略目标的实现，改善企业整体绩效状况，从而提高企业的生产力与竞争力。因此绩效管理在人力资源管理整个系统中居于一个非常关键的位置。绩效管理通过与人力资源管理的其他要素互动协作，引导员工的行为。（注4）

二、民营企业绩效管理的现状及主要问题

（一）我国民营企业绩效管理现状

1.民营企业的规模

据新华社北京(2013年2月1日),全国工商联主席王钦敏1日说，截至2012年9月，我国登记注册的私营企业数量已突破千万家，达到1059.8万家，同比增长12.6%，私营经济展现出蓬勃的生机和活力。

当日，全国工商联在北京发布2012年度《中国民营经济发展形势分析报告》。报告显示，2012年，我国民营经济数量继续扩大。截至2012年9月，私营企业注册资金达29.8万亿元，同比增长21.3%，户均注册资金达281.3万元，同比增长7.8%，企业规模实力继续增强。

同期，我国个体工商户总户数达3984.7万户，同比增长7.8%。按此增速推算，2012年底我国个体工商户总户数可能已突破4000万户。

数据显示，2012年，民营经济在GDP中的比重已经超过60%。去年前10个月，民营规模以上工业企业增加值累计增速为14.9%，较之2011年出现了一定程度的回落，但仍高于国有工业企业的6.4%和全国工业企业10%的平均水平。在不断夯实实体经济基础的过程中，民营工业企业作出了突出贡献。

王钦敏表示，民营经济是民生经济、富民经济，发展民营经济，要进一步增强“民间投资36条”实施细则的可操作性，抓紧在市政、能源、电信、铁路、金融等领域落实一批具体项目，建立相应的贯彻落实督查机制，不断增强民间投资意愿，扩大民间投资比重。

2.产业结构

民营企业的产业结构设计较合理。私营企业在第一产业有13．5l万户，占私营企业总户数的2．06％；第二产业202．63万户，占30．82％；第三产业441．28万户，占67．12％。私营企业在服务业发展迅速，符合三次产业结构优化的总体趋势。

3.民营企业管理以家族式管理为主导

中国的民营企业创业初期都带有明显的家族化痕迹，这使得无论在产权结构、组织基础、权力分配、决策方式上，民营企业都有较大的自主性，由于企业中的重大决策问题交由家族个人进行决策，正是这种自主给了民营企业家最大的展示自己领导才能的空间，涌现了新生代民营企业家。另外，建立在完全优胜劣汰市场经济基础上的民营企业，其管理模式的灵活性，给了它初期最大的发展动力，为未来的进一步发展奠定了最扎实的基础。

（二）民营企业绩效管理存在的问题

1.民营企业的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划

很多民营企业的绩效考核只是一种感官上的评价，不能够以清晰明确的目标告诉员工其工作方向是什么，下一步的工作计划是什么，久而久之，下属为了得到上司主观的赏识容易大搞人际关系，使得公司内部效率低下、作风官僚

2.绩效管理和企业战略不能有效结合

民营企业的战略只存在于高层管理者的脑袋罩，战略规划缺乏系统性、科学性或者完全没有战略规划，企业在实施绩效管理过程中，经常会出现绩效管理和企业战略相脱节的情况。如果战略不合理，最终的绩效目标实施结果会偏离公司的方向，影响企业的发展。即便有战略规划，如果组织的绩效管理体系与公司的战略不能有效衔接，如员工的学习和发展、组织内部流程、财务绩效和客户与市场绩效等不能得到应有的关注，企业不可能持续发展。

3.绩效体系缺乏实际性

很多民企为了开展“绩效考核”工作，幻想着和国外企业进行接轨，引进咨询公司或外脑，或借鉴组合若干企业的考核办法，制作出“绩效考核方案"，这种忽略企业自身的实际情况，为了考核而考核的做法，在实旅中必然“水土不服"，最终导致失败，不仅浪费人力、物力和财力，员工和管理者也会对绩效管理工作产生抵触情绪。

4.绩效考核体系缺乏科学性

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