人力资源管理中存在的问题与对策研究--以万豪置业为例(三)

万豪置业公司每年组织一次培训，培训内容先由各部门分别开展培训需求调查，广泛征求员工意见，而后由经营班子研究确定。培训教师主要来源于社会上的民办培训机构，根据实际需要从一家或几家培训机构中选定。培训形式主要有讲师现场授课、影像资料学习、外出参观见学等等。培训结束后，根据课堂表现，集中组织“优秀学员”评比，颁发证书和纪念品。

3、公司薪酬机制

万豪置业公司薪酬结构主要沿用2012年起制定的模式，薪酬包括基本工资、绩效工资、福利津贴和奖金等4个组成部分。基本工资：主要根据任职岗位、工龄、学历学位划分为10个等级，每级设置3个档次；绩效工资方面，绩效考核区分A、B、C、D四个等级，年薪员工按照月度考核占比60%、年度考核占比40%的方式计算确定发放标准，非年薪员工通过每月考核结果确定发放标准；福利津贴方面，福利主要是为员工缴纳“五险一金”，津贴主要包含伙食补助、交通补助等，中高层管理人员发放通讯补助等；奖金方面，主要包括节日奖金和年终奖。年终奖公司主要会根据每年公司实际的年利润还有员工在工作中的业绩，进行保密发放，节日奖金主要在春节、劳动节、中秋节三个节日发放统一标准的现金或实物。

三、万豪置业公司人力资源管理存在的问题

（一）人员招聘方面

万豪置业公司缺乏中长期人力资源规划，经常采取现缺现招的办法，往往是有人离职时被迫进行临时进行招聘,进而尽快充实人员、补齐空岗作为首要目的，影响了招聘质量。同时，这种急躁心态造成了万豪置业公司对于拟聘用人员的岗位定位不够清晰、任职标准不够明确，导致应聘者报到后，经常是哪缺补哪，表面上架子搭的很好，实际上人岗匹配一塌糊涂，进而使员工越发迷茫，很多人经过一段时间磨合仍无法适应，最后只能选择离职。另外，该公司在招聘理念上也存在“唯学历论”、“唯经历论”的误区，招聘人员更多关注于应聘者填报在履历表上的信息，热衷于应聘者的某一方面的特长，缺乏客观、全面的整体把握，经常凭面试官的感觉、个人主观臆断进行选择，导致出现“只选贵的、不选对的”的尴尬局面，无法为万豪置业公司招到真正需要的人才，最终造成人员流失严重，重复招聘成本巨大，产生了人力资源的巨大浪费。

 （二）培训力度不足

万豪置业公司在组织培训中，就明显表现出重眼前所需，轻战略规划的问题。该公司制定年度的培训计划时，一般由各部门提出培训需求，综合管理部进行综合、拿出建议，最后经过经营班子审议通过后组织实施。表面上看，这种筹划方式充分征求了各部门意见，都是由最了解一线工作需要的员工提出的，与实际贴合紧密，完全可以满足万豪置业公司发展需要。但该公司忽略一个关键问题，就是思维层次的差异，自下而上提出的建议来源于不同层面，有部门主管，也有普通员工，很多人受负责的领域、接触的事务所限，不一定能够全面、准确、深刻的领会公司的战略意图，不能站在顶层设计的角度宏观预测整个公司的发展需求，而只是根据所在部门和自身岗位现实情况，提出满足当前工作需要的培训要求。以这种方式得出的结果，难免是一种缺乏长远战略规划的短期计划，虽然在现阶段推动万豪置业公司发展建设上能起到一定的作用，但难以解决万豪置业公司战略规划中长远项目的长期培训项目问题。

（三）绩效管理和薪酬激励机制不健全