关于企业人力资源管理的研究(二)

人力资源管理是企业管理的最基本的方面，在激烈的市场竞争中，企业能否在竞争中胜出在很大程度上取决于企业所拥有的人才的数量和质量，而这又与企业的人力资源管理职能密切相关。因此，人力资源管理是企业管理的核心职能，关系着企业的生死存亡。

（一）缺乏对人力资源管理的科学认识

为了实现企业目标，企业所有人应该保证自己的企业和员工队伍在生存能力、技术能力、利润能力、竞争能力及资源配置等方面的效率，而这些效率的获得有赖于对人力资源的科学管理，对人力资源的科学管理则基于对人力资源管理的科学认识。目前，中小型民营企业存在的主要问题和根源性问题就是在人力资源管理的认识上缺乏科学性，反映在企业的人力资源管理过程中普遍呈现出两种司空见惯的倾向：一是对人力资源认识上的片面性。由于企业还处于初创期或成长期，急于在技术环节、生产环节上有所突破，忽视了企业是一个系统和系统各个环节的平衡，企业在人员和岗位配置上重生产和技术岗位，轻管理和辅助岗位；由于受社会结构和传统观念的影响，也是出于防止企业被“外部人”所控制，费孝通先生所说的“差序格局”在企业的人才选用上发挥着无形的作用，必然重亲疏关系，轻能力；由于企业和企业管理人没有意识到从业人员在市场上是“人力资源”，一旦进入企业就成为“人力资产”，是人力资源的占用表现形式，也忽视了必然存在一个对“人力资产”的价值评估、投资方向、规模大小的分析与管理问题，所以企业在人员使用上重使用和控制，轻管理和核算。二是在人力资源管理上表现出的短期性。由于人力资源市场的不成熟，人力资源合理配置的能力还很弱，加之企业管理人迷惑于市场上求职人员的充盈，获得比较容易，并认识不到当前的人力资源市场上“人力”是丰富的，而“资源”却是稀缺的情况，所以企业在从业人员的管理上重招聘和调整，轻维护和开发；由于在不完善的市场经济背景下，中小型民营企业虽然有了主体地位，从业人员有了较多的选择机会，但对于企业所有人和人力资源所有人来说，市场观念仍然淡漠，平等自由的原则，权利与义务的平衡原则，契约关系的原则等等在短时期里还没有内化于心，也还没有完全形成市场的内在机制，这必然否定了企业与从业人员关系上平等地位的可能性，也必然削弱了权利与义务的平衡性，所以企业在从业人员的控制上重奖惩手段，轻激励措施；由于企业管理人局限于企业的发展状态，束缚于传统的管理理念之中，认识不到人力资源管理在企业价值链中逐步起到的重要作用，跟不上人力资源管理已经从传统的“成本中心”向“利润中心”，由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的观念转变节奏，所以在人力资源管理观念上重发展，而轻成长。总之，这些倾向都表现出了企业所有人或经营管理人在管理观念上缺乏科学性，削弱了民营企业在人力资源管理上理当拥有的优势，严重阻碍了企业管理上的进步。

（二）家族式、熟人式管理色彩浓厚，现代企业意识欠缺

由于受社会结构和传统文化的制约和影响，大部分中小型民营企业都属于依靠“亲缘、血缘、姻缘”关系的家族成员一同创业而发展起来的家族式企业，或者是依靠“地缘、业缘、物缘”关系的创业伙伴一同创业而发展起来的熟人式企业，这些企业的内部管理机制和方式绝大多数还在沿用着家族式、熟人式的管理机制和方式。有的企业已经发展到了一定规模，根据事业需要自觉不自觉的实行了现代企业制度，也仍然带着浓厚的家族式、熟人式管理色彩。西安市的中小型民营企业也不例外。通过调查分析，这些中小型民营企业的管理现状与家族式、熟人式企业本身所固有的特性不无关系。一是在产权上，企业创始人和他的家族成员或者是创业伙伴共同创业，有着强烈的团体意识和对团体的忠诚意识，同时也共同拥有企业 100%产权，这种产权一元化的结构使创业人群形成了一个共同利益团体，呈现出来的是明显的封闭性。二是在管理上，企业应该是企业所有人与经营人分离，但是为了维护共同利益团体的共同利益，防止企业被外部人控制，企业的所有权和管理经营权结合紧密，高度集中，呈现出了强烈的排他性。

（三）缺乏人力资源管理战略性思考和规划，没有开发意识

目前，人力资源是第一资源，企业的兴旺发达依托各种优质人力资源支持的理念在企业界已形成共识。但是，如何获得优质的人力资源和怎样发挥其作用，使企业在人力资本的扩展上，资本运营绩效的提高上，成本系统的有效性上获得和企业目标相一致的效果和比较高的效率则完全是两个不同层面上的问题。不仅涉及到企业人力资源管理的有效性，还涉及到其战略性思考和规划，以及企业的人力资源开发意识。通过调查分析，在现实中的中小型民营企业对此的关注度远远不够，存在着很多问题。一是没有明确的企业发展战略。明确的发展战略决定了企业的经营策略与工作方针，决定了企业各项管理环节，尤其是人力资源管理必须服从和服务于发展战略这个中心。使企业选择和配置的从业人员在技术能力、管理能力、综合素质上不符合岗位要求，即使有些作为人才而吸纳进来的从业人员也只能适应当下企业的短期需求，尤其是管理层面上的从业人员不能满足企业长远发展。还有就是多数中小型民营企业在制定发展战略时，忽略了人力资源及管理的规划，对本企业的人力资源管理体系和人力资源状况能否有效支持企业的发展战略缺少详细周详的考量。有 26 家，占 83.8%的企业在员工队伍出现严重问题时才考虑管理上的调整和人员上的裁换，以及人员选聘、教育培训等问题，缺少对人力资源合理使用和配置、适时教育和培训、有效管理和开发的长期规划和管理理念，严重影响和阻碍了有效实施企业发展战略。

（四）缺乏有效的激励机制

中小型民营企业的成长和发展离不开从业员工的支持和努力，要获得员工的支持和努力企业管理人就必须在经营管理过程中对员工有相应的激励措施，并逐步形成企业内在的一种有效激励机制。企业为了调动从业人员的积极性、主动性、创造性，稳定员工队伍，虽然能够结合各自的经营管理实际采用了例如重奖制、绩效制、承包制、年薪制等薪酬激励措施，在一定程度上起到了作用，激发了员工，尤其是中、高层管理人员、重要岗位上工程技术人员的工作热情，但仍然存在着措施简单、短期多变、激励不足、约束不够等问题。一是在薪酬激励方面。薪酬不仅仅是企业与员工之间的价值交换形式，也是企业最基本的重要激励办法。多数企业实行的报酬方式通常采用“底薪+奖金”或者“底薪+提成”的方法，没有充分利用在薪酬管理上区别于国有企业的较大灵活性，企业实行的薪酬制度没有发挥出竞争性优势。目前这种薪酬管理的不足，在企业发展初期并不明显，但随着企业的不断发展壮大，企业从业人员结构的复杂化，现行的薪酬制度逐渐难以适应企业发展的实际需要。尤其对企业核心员工来说，薪酬多少已不仅是谋生的需求，更是人们自我满足、自我价值的一种体现形式。所以，应当建立符合企业发展要求的薪酬激励机制。

三、中小企业人力资源管理完善对策