甘肃国华公司人力资源管理问题及其解决对策(二)

从现在的状况分析，具有不少问题：首先是管理层的人员文化素质较差，现在公司的管理和业务骨干一般都在四十岁上下，公司的基层管理工作者一般是从创办初期的老职工之中选拔出来的；公司职工的平均年龄大多在三十五至四十五岁，而工龄一般不长，平均五年上下，具有大专以上学历的职工一般都处于领导岗位，占到企业职工总数的 23%上下，而处于生产一线的管理工作人员和普通职工平均只有高中以下的文化水平，不少工作人员只有初中及初中以下的文化水平。很多管理者基本上是从技术岗位提升上去的，不具备系统的企业管理专业水平和能力，因为仅仅靠自身的探索和经验的积累，一步一步地提高，所以，许多人都觉得具体工作阅历和经验最重要，这些人对于专业技术之外的观念和素养并不关心。第二，个人的学历层次较低，现在不少一线的管理工作者其文化程度都在中专或以下，最多是高中或技校水平。第三，缺少自觉的自我提升的意识。不少工作人员根本没有持续学习和终身学习的意识，学习没有动力，因为一直处于同一工作岗位，机械的重复劳动，使他们失去了应有的热情，使这些人丧失了自我提高的积极性，有的虽然有学习提高的想法，但一遇到具体困难就打退堂鼓，缺乏必要的毅力。因此，由一线工作岗位提拔出来的人力资源部门领导人，其专业理论有所欠缺，专业能力不高，缺少系统化职业培训。虽说他们的管理经验十分丰富，然而通常缺少体系化人力资源方面的专业知识，按照自己的原有经验和自身的兴趣办事，当领导者处于缺乏管理理论支撑的时候，其科学合理的人才管理规划是很难想象的。

1.3 企业人才存量少、流动性大，人才较为吃紧

虽然最近一段时间伴随我国的强制性的劳动人事法律法规的制定与施行，公司职工人才队伍的结构逐步合理和稳定，然而公司流动的人力资源数量相对其它企业而言还是很高，人才流失几率较大，这和员工职业道德有莫大的关联，很多员工都是怀着赚钱的想法参与工作而未能对企业形成归属感，其无法体会到本身以及公司发展给自身带来的实际利益，而公司员工的工作压力一般都要很大，尤其是重要岗位的工作人员承担的压力更大，所以，如果员工体验到自身的待遇与个体成长与自己的理想有距离就会发生离职的情况，因而人员的变动显得特别的多。

企业进行战略部署之时想要不断提高，然而显然体验到人才方面的欠缺让其难以进步。应对需求迅速反应的罕见商机，短期内难以寻觅到相应的人才，导致战略的实施过程中执行困难或者具有明显的问题；在具体运行这一项目的过程中，由于职工的原因，造成了一个些岗位空岗，有的无法正常运行，此外还有重要问题：缺乏中层管理人员。其主要表现是，中层管理者往往能够轻松的处理工作事务，然而无法与下属培养感情，难以激励下属努力工作，也就是说，他们的工作效果其实只有二分之一。并且职工的自身的提高方面也具有不小的差距，有的没的动力，有的没有措施。此种现状如果不能得到及时的改变，不仅会使中层管理者无法找到自身的工作价值，对当前工作形成疲惫认识，不知道接下来该如何开展工作，同时也会在整个企业组织构架中留下安全隐患。中层管理者这般不堪一击，一定会对企业进一步成长形成制约，甚至对企业生存产生负面影响。推动企业中层管理者成长已然成了国华企业当前的重要任务，协助这些管理者如何能够超越自己也是公司能够持续增长的关键一环。

1.4 激励机制不健全

从最近五年的劳动工资分配情况分析，工资的基本结构为工人的基本工资加每月的工作绩效工资，加年度工作绩效工资这几个组成部分，再加上重大节假日所发的各类奖金和实物。企业的主要管理工作人员每月的工资平均在三千元以上，与当地的公务员相比略高一些；职工的福利平均数每年总计超过二千元，每年的工作绩效考核也不少于心不少于 4000 元，这一数所据也超过当地的平均工资。在这样的情况下，自 2007 年起仍有四名高级管理工作者主动辞职。企业现在运用的奖励制度主要以提高工资待遇、增加奖金和给专门技术人才及高级管理人员发放年薪等。所以公司重视的奖金与实物的奖励，却很少注意对员工的精神领域的奖励措施，就工资和奖金激励体制而言，还存在机制不够健全以及业绩考核十分随意等问题。薪资管理者通常缺少薪资管理思想与必备的实践经验，未能形成合理的薪资调整构架。在确认薪资政策方面，缺少长期且可行的规划，规划十分随意，员工薪资并未伴随物价提高而随时调整，致使员工对待工作态度消极甚至离开工作岗位。企业缺少科学合理的工作绩效评估考核体制，让公司职工的工资报酬与实际工作业绩分离，注重管理，轻视对职工的精神和心理方面的激励，注重惩处轻视奖励。同时，因为业绩考核不够公正透明，考核指标明显过于主观，实施的时候有诸多困难。

2 完善甘肃国华公司人力资源管理的对策

2.1  建立科学合理的人才聘用机制

第一，在人才的使用方面，企业不可存在信仰、区域、性别等方面的歧视；企业招聘基层管理岗位之时，应当先做好内部稳定工作，先创建好人才梯队，进行相应的培训教育工作，对他们的职业人生进行规划教育，让不同岗位的工作人员都要能够明确本人的发展目标，培育他们对公司服务的责任感和归属感。

其次，公司理应尽快打造一整套适合本身发展壮大的人才流走危机预警体系，创建可行性的运作系统。该系统主要的功能在于，面对公司人才流失的现实情况或隐含风险，制定系列防范、应对和化解方式和方略进行处理，以达到减少公司人才流失的目的。同时，充分理应调研、统计分析的方式，对企业中的人才工作开展及时的跟踪鉴管，科学高效地降低紧缺人才的流失率。

第三，进一步建立健全相应的管理规范体系。要根据国家的相关法律法规，制订相应的企业人才管理规章，落实相关人才的各种应有的待遇的，尽可能防范因待遇得不到落实而产生的人才流失情况。规范用人的劳动合同的签订工作，保障职工的和公司各自的切身利益和权利，让双方的后顾之忧得到解决。

2.2 建立学习型企业，促进人才资本自我优化

第一，必须促进管理形式的变革，构建学习型的集体。在现代知识经济迅猛发展的今天，企业的培训教育应当是最得力的组织，学习型的组织教育培训部门作用更为凸显。公司目前要以整合个体学习、创设群体学习的方式达成集体的学习目的。必须建立自己的学习培训机构，构建起内部交流学习网络平台。必须利用开展各种培训学习以组织进修的形式，利用各种现有资源，给员工创设良好学习环境。要采取现代化培训方法，拓宽企业培训渠道。必须正常与各大专院校建立长期合作关系，选送有关人员参加进修，也可以请专家学者到公司现场教学指教。必须鼓励职工参与成人培训以及函授学习等方法自我充电。此外，要革新学习模式，在四个方面完成革新：由单一化技术培训过渡为提高学习水平、思想观念与技术能力的培训；由被动学习模式过渡为跨岗超前学习的主动学习模式；由一张文凭定能力的传统思想意识过渡到提倡终身学习的新思想理念；由将知识灌输给员工过渡到教会员工如何自我进修。构建一个学习型的集体，激励企业内部的所有职工持续学习，不断更新自身的知识体系，努力发挥各自的优势，为公司有日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得更多的主动权。