2、学历结构基本合理
员工中拥有大专（含大专）以上学历者为职工总人数的49.69%，比例很高。
3、管理、技术层职称等级分布较合理，员工队伍技术力量教强
管理人员中中级及助理职称较多，占管理人员总数的61.48%；专业技术人员具有职称人数较多，占专业技术人员人数的90.57%，公司技术势力教雄厚。
三、知识经济条件下人力资源管理容易出现的问题分析
（一）案例中油洁能集团人力资源管理中具体存在的问题
1、人力资源总量偏少，尤其是一线操作工人
天然气营业站点的标准人员配置应为一个站点12名操作人员、2名管理人员、1名财务人员，实行“三班两倒”制度。依照集团运营站点数量判断，集团至少需要1100名左右的操作工人。
2、集团一线操作工人性别结构不合理，相对技能较低
从上述数据来看，集团公司操作工男、女性别比例为1:32。在集团业务开展初期，相对其他行业，该行业工作教辛苦，薪酬水平教低，因此，招聘下岗女工成为集团各子公司的首选。相对于其他人员，下岗女工更加珍惜再就业的机会，流动性不大，成为集团业务开展初期一线的主力军。但随着集团业务的不断扩大及业务量的不断增加，各经营点的劳动负荷也在加强，所以，对石化、天然气等需要连续倒班作业的企业而言，女员工比例过大，会影响岗位人员的配置。另外，操作工中有55.1%的人未获得任何技术职称，职业技能较低。
3、人才密度相对偏低、高精尖人才相对偏少
目前公司拥有专业技术人才、管理人才334人，人才密度为34％，离国内外先进石化企业人才密度40％比较，公司人才密度相对偏低。人才结构中，高层次人才总量不足，缺乏科研领域人才，企业创新前景瓶颈较大。
4、专业技术人员专业分布不均衡
专业技术人员在专业配置上不理想，技术专业人员教多，但缺乏法律、合同等专业人才。
（二）我国国内企业人力资源之问题
从上述对中油洁能集团人力资源状况的分析中，我们认为国内企业在知识经济条件下，容易出现的几个问题：
1、人力资源管理的理念落后
传统的人事管理尤其是国有企业的人力资源管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。企业必须扭转人力资源思想，不光将人力资源看成成本，而应使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
2、企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划，导致人力资源管理与企业发展战略不匹配，人力资源结构失调
人力资源作为企业必备的四大资源要素之首，长期以来在中国的企业管理中并没有得到应有的重视。很多企业如同学生偏科一样，大部分企业在创建期重视资本、成本管理而忽视人力资源规划，企业取得阶段性成长后导致企业人力资源跟不上，成为制约企业发展的桎喾。其中最普遍的就是人力资源结构失调（如上述中油洁能的案例，该公司人力资源结构在出现了失调），造成“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。
3、人力资源重管理、轻开发的现象普遍存在
即使有的企业注重人力资源的管理，但是只是对人力资源进行制度上的规范，将人作为企业资产的一部分进行管理，而忽视了人力资源的开发。针对不同的人才，进行刻意的培养，把合适的人分配到合适的岗位，使其符合企业发展的要求，而不是在缺乏人才时，唯一的途径就是进行招聘。
4、缺乏长期而有效的激励机制和约束机制，造成了人才流失、企业受损
大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，而单一的现金奖励方式对有一技之长真正希望在企业里能获得更高地位的人才缺乏吸引力。加上配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。
5、不善于营造企业文化
员工的忠诚度很大程度上取决于其对企业的归属感，企业通过营造企业文化并将之灌输至员工的思想中，使员工产生“企业人格”即员工对企业有强烈的归属感。中国的大多数企业都刚开始注重企业文化的营造，企业都不是很善于营造企业文化，企业文化往往比较偏重于企业形象的树立，而对企业内部的员工有所忽略。
四、知识经济条件下人力资源进行管理的对策
由于知识经济条件下，经济发展的变化及人力资源现状的影响，要求企业在新的形势下要树立以人为本的思想，尊重知识，尊重人才，将人力资源管理放到一个战略性的位置，科学有效地进行人力资源管理。在坚持“以人为本”的大原则下，以中油洁能集团为例，我们认为知识经济条件下企业人力资源管理的对策如下：
1、借鉴国外成熟的人力资源模式
不能不承认，国外对人力资源管理的经验相对国内是成熟的。我们不仅要开发适合自己的人力资源管理模式，对于国外成功的、合适的人力资源管理模式可以借鉴。比如比较著名的P-CMM人力资源能力成熟度模型。P-CMM以持续改进为核心思想，以世界级企业的实践为标杆，为人力资源管理的持续提升提供了一条鲜明的路径。从大的方面来说，P-CMM具有三个方面的作用：一是可以作为诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平的有效标准；二是作为人力资源能力持续提升的指引和方向；三是与其它工具结合使用，提升组织管理水平。非常适合缺乏人才及步入快速发展道路的企业使用。中油洁能集团可以以世界级相似业务的能源公司比如“美孚”、“壳牌”的PC-MM模型为标准，进行管理上的标准对比（“对标”），进一步规范公司管理。而国内企业的标准如“中石油”、“中石化”的人力资源模型可以适当借鉴，但考虑到中油洁能集团的外资性质及国有企业人力资源特性，我们并不推荐。
2、各级人员共同参与人力资源开发
传统人力资源的开发均由企业的专项职能部门负责，事实上，在知识经济条件下，一个企业的信息系统的庞大与复杂是难以想象的，人力资源管理在一个企业中并不只是人力资源部门的事，而是整个企业的经理与员工都必须关心的事。如果将人力资源管理部门化，会造成信息割裂，不能为企业的经营决策提供足够的、直接的、可靠的信息。战略层而的人力资策和实践应与企业的战略、技术和经营环境相互结合。需要企业的所有人员共同参与人力资源的开发，从各个角度对人力资源进行试探性开发，以期找到最合适的人力资源模式，做到“人尽其用”。 案例中的中油洁能集团高端人才稀少，因此，在注重引进高端人才的同时，考虑到引进高端人才的“高成本”对这一中型企业的负担，所以建议中油洁能集团能够自行开发人才。事实上，以我们对该公司及该行业背景的了解，我们建议中油洁能集团可以与国内一些职业技术学校达成委托培养技术人员的协议，通过学校培养具有职业素质的人才，分配到合适的岗位上后给予特别关注、培养，将其培养成为企业的中坚技术力量。
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