网络经济条件下的客户关系管理

　　电商是风口，不去抓，很容易被淘汰，过去十几年的市场早已证明了这一道理。纵横市场多年的达芙妮不可能不知道，问题在于风就在那里，马云刘强东之外、真正能够抓住的能有几人？

　　早在10年前的2006年，达芙妮就开始了将一条腿迈入电商门槛。彼时，淘宝上线仅仅3年，京东刚刚开始专注电商，对于绝大多数鞋类企业来说，电商业务还很遥远。

　　但是开始的前三年，达芙妮电商业务还是由外包团队完成。达芙妮起了大早却赶了晚集，似乎难以理解。然而在当时却再正常不过了——对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，电商每年那几百万元的销售额，只是实体店半天的业绩，一边是大大的西瓜，一边是不能再小的芝麻，怎么选择显而易见。

　　到了2009年，随着电商市场的发展，达芙妮此时进驻了天猫。并以达“爱鞋”为谐音，开始组建自营电商公司爱携，并且将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

　　电子商务需要解决的三个基本痛点：便宜、方便、正品。对达芙妮来说，正品可以保证，但方便和便宜却毫无优势。价格上，达芙妮主打的就是200-300元的价格，这一价位也正是许多淘宝鞋店非大牌产品的争夺重点；便捷上，达芙妮最高峰时期超过6000家门店数量，基本可以满足购物便利的要求，达芙妮在电商上的优势并不明显。

　　投入之下难见利润，电商在达芙妮体系里更像是鸡肋。2011年9月，达芙妮电子商务总经理王玉凤离职后，原耀点100高管陈炳文入主达芙妮电子商务。不过仅一月有余，陈炳文亦闪电离职，此后的达芙妮电子商务部门便无最高领导人，业务随之陷入基本停滞状态。电商部门总人数从近70人锐减至30人左右，留下的多为客服人员、处理图片人员、基本数据的维持人员。

三、电商重新出发：还来得及吗？

　　尽管遭遇这样那样的问题，但是，达芙妮曾经的辉煌总有理由。

　　虽然是港股上市，达芙妮更应该属于台湾品牌。早在30年前的1987年，达芙妮品牌背后的创办者台湾人张文仪和陈贤民就大胆西进在大陆设厂创办永恩公司，开展女鞋的OEM(代工生产)。

　　3年之后，其自创品牌达芙妮问世中国大陆市场，立即受到市场欢迎并得以迅速发展。凭藉着相对低廉却时尚的产品打开市场，陈贤民因而有了“鞋界郭台铭”的称呼。

　　自2003年起，达芙妮以在中国大陆年开设150家专卖店的速度进行全面性的扩张。2005年，达芙妮重新设计店铺形象，将之区分为达芙妮D18青春店及达芙妮D28经典店，使品牌定位更加明确及具体，并于2006年“返攻台湾”将大陆的成功经验复制到台湾市场。

　　在一定程度上，这几乎是台湾企业在大陆发展的定式——在台湾的小人物落落不得志、放胆进入大陆、凭藉着领先的管理和产品，在大陆迅速获得成功、然后再衣锦还乡。康师傅如此、永和豆浆如此、达芙妮也如此。

　　然而，在实体和电商前期的困境并非达芙妮遭遇的全部。2013年，当当网招商经理给达芙妮上了一堂课，然后达芙妮全面进驻当当，再然后，2015年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单，成为双11当天女鞋销量冠军。

　　达芙妮的网站上有这样一段话，“每一个踏入达芙妮的女人，都像是谈了一场恋爱，体验一场华丽的戏，甚至找到真正的自己，所以无论今日女孩或是明日女人，自信的女人都会在达芙妮的引领下新生。”对达芙妮来说，开展电商同样像是一场恋爱。经历过其中的酸甜苦辣之后，会否驶入理想的彼岸新生，只有时间能够给出答案。

　　从企业内部来讲，达芙妮还处在一个传统加工企业和现代化企业管理理念相冲突的过程中；从市场角度来讲，达芙妮的设计能力以及对市场的把握能力等，仍需加强。曾经在达芙妮的资深管理者给出了这样的解决方案。

　　在最新的业绩报告中，达芙妮表示将提升在各大主要网购平台的曝光率，进驻更多的新兴网购平台。对达芙妮来说，电商在某种程度上缓解了持续关店导致的销量下降，但不能解决产品创新的问题。消费者的眼界日益打开，以往的渠道优势反而会变成拖累。未来在电商和传统店面的发力配比上何去何从，未见达芙妮给出明确说法。

四、网络经济条件下企业实施CRM的对策

CRM作为企业实施“以客户为中心”的经营策略，在网络电子商务浪潮下也被赋予了全新的阐释。

（一）获取整合客户资料

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