新能源企业PMC部门的成本管理问题浅析

在市场低迷的情况下，成本核算没有审时度时，在公司大幅减产的情况下，依旧按老方法核算成本，分摊过度的设备折旧和管理成本，导致成本据高不下，彻底失去了原有的竞争优势，导致公司核心客户丢失。

（三）产能不稳定造成人员不稳定，培训体系不健全造成材料浪费且人工成本高；

锂电池是一个季节性较强的行业，淡季时产能不饱和，生产一线工人的工资过低。2015年公司在旺季不旺也成为了人员不稳定的重要因素。一线人员和中层人员的流动，再加上公司本就不健全的培训体系，一线人员的培训形同虚设。产品的合格率和质量严重失控：产品合格率比稳定时期下降了5到10个点。产品重大质量事故由2014年的零事故率增加到每个季度一到二起。多年建立的品质形象严重受挫，丢失了部分二线客户。

（四）产品品种过多，小批量材料采购成本高，频繁换线造成人工成本浪费；

因市场受挫让公司急于想办法转型，在转型过程中对市场过于乐观，对新产品、新市场了解不够，技术没做储备的情况下，产品遍地开花：

1、储能市场，并对公司设备评估不够的前提下，想依靠一些不是资源的资源，投入了公司相关部门负责人60%的精力去做研发。

2、同时又开辟电动车市场，

3、新能源汽车市场。

新产品品种过多，未形成气候前的小批量生产导致采购成本增加，频繁换线造成人工成本浪费，让原本看起来有利润的新产品变成了鸡肋。

（五）客户是上帝，为了满足客户出货，高风险备货，导致高库存；

锂电池产品生产周期长，为了满足客户出货需要，公司采取风险备料。风险备料数据一是来自于客户的预测计划，二是公司根据实际出货统计的平均出货量。结果导致库存物料和品金额超过3千万元，接近公司月营业额的4倍。因手机的更新换代过快，客户真正需要的东西没有，客户不要的产品库存又消化不掉。高库存造成公司资金积压，严重影响到公司的正常运作。

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三、改善成本管理的对策

（一）产品定位要明确：

公司核心的产品是手机电池，是公司经营了10多年的品牌，积累了一定市场认可度，公司首先要保护自己10多年打下来的市场，并把这一块市场做得更好，更强。

在原有核心产品做好、做稳后，开拓新市场。开拓新市场要做足市场调研：新产品市场需求？公司产品进入市场的定位？市场营销模式？充分评估可行后成立新的市场研发中心，小步快跑有针对性的做产品研发，验证。

如电动自行车市场：目前市场已被天能、超威占去了市场份额的80%以上，并且超威和天能的市场营销已经做到了偏远的农村和山区。天能和超威一是有品牌效应，二是价格便宜，如公司要进入这一块，凭借什么优势去拓展市场？真正进入这一块后一系列的售后如何维护？这一系列的问题评估后，这一块的市场是不适合公司去进入是显尔易见的啦。

所以公司一定要把原传统的产品再捡起来放到重点位置，继续做得更好，更强。

（二）建立健全适合本企业的成本控制体系：材料、人工和品质成本；

公司走到现在，已不是1年前的规格上千人的企业，不是那个月产量达300万的中型企业，而是一个200人左右的一个小公司。针对目前公司的规模，要制定新的企业成本控制体系：

材料：原每种材料有3家以上的供应商，变成每一种材料控制在2家供货，一家核心供应商，一家辅助性供应商。让核心供应商感觉得自己被重视，然后也会尽力配合。另外一家辅助性供应商也能感觉到通过自己努力有成为核心供应商的机会。以争取供应商的最大配合和支持。

人工：人工成本过高，一是人员流动，学习成本高；二是人员不可控，容易出现不稳定因素。

品质成本：品质是企业的生命，品质有些影响是显性的，有些是隐性的。人们往往只看到显性的，产品质量问题导致多少材料和人工报废。没有考虑出现品质对客户的影响。

公司的成本主要是这三大块组成，通过这三块的控制，产品成本可以降低3-5个点，有可能原本亏的补回来，不赚钱的产品让他们为公司赚钱。

（三）建立员工培训制度，健全生产现场的精细化管理制度；

公司根据现在公司组织架构，采取层层培训把关的制度：经理对下面的主管和组长进行内部培训，组长对一线人员进行培训等，各司各职，各负其责。责任到岗，责任到人。

现场精细化管理制度完善：建立工作组巡回监督检查制度，完善现场作业规范和5S，区域划分和标识要责任清晰，做到事事有人做，事事有人管。

（四）针对品种多，小批量，建立短线作业，增加生产灵活性，降低人工成本；

针对品种多，小批量的产品，建立专门的试产线，进行短线作业。不是让原因25个人一天8小生产1.5万的产线去做几百只试产，人员造成前期前半条生产线人员在等待，后期人员最后又忙不过来。造成人员等待的浪费，以降低人工成本。

（六）加强和客户沟通，提高客户成本观念，严格控制合理安全库存；

由公司销售人员和客户沟通：结合产品特性和生产周期，在产品不同时间备不同的物料和产品：

如产品研发产前期，可根据客户需求做400~500只试产，避免重复打样。产品小批量试产期限，可根据客户的需求做1000~2000只小批量，混序渐进。

要求客户的计划要准确，把产品的特性灌入到客户公司。为控制库存可和客户沟通，库存呆滞物料造成的话要他们负责处理。从原头杜绝客户乱备料的尴尬局面。

二、参考文献

[1] 杨清.《生产成本管理操作手册》人民邮电出版社,2008.06

[2] 汪中求．细节决定成败[M】．新华出版社，2004：

[3] 孙雷平浅谈企业成本控制存在的问题及对策中小企业管理与科技.2010(1)

[4] 谢晓星. 基于ERP环境下制造业生产成本控制的研究——以M公司锂电池生产成本控制为例[D]. 东南大学, 2003.

[5]武生均.成本管理学,科学出版社,2010.03

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