中国移动如何建立自己的竞争优势(二)

我国移动通信投资持续增长，巨大的移动通信投资繁荣了我国移动通信设备市场，移动电话用户规模的高速增长也为手机厂商提供了高速增长的巨大市场。易观国际的数据显示2010年的手机销售量约为2.46亿部，其中3G手机的销量突破了1500万部大关，环比增长24.5%，这主要是因为电信运营商重点营销3G。

2、市场竞争格局

移动通信市场的竞争可以分为三种,分别是外国品牌之间、国产品牌之间以及国产与外国品牌之间的竞争。

从中国手机市场的品牌结构来看，国外品牌占据主导地位，2010年中国手机市场最受用户关注的前十五大品牌中，国外品牌就达九家，其中以WCDMA制式3G手机产品为主的诺基亚独揽四成，地位强势，国产品牌则受技术、资金等因素制约，发展处境不容乐观，形势严峻。同时越来越多的品牌不断深化自身智能手机战略，智能手机市场竞争进入白热化阶段，用户对智能手机的关注比例也在不断攀升。上游资源的竞争也是对中国移动的考验，如何根基国内市场，联合各大厂商也就成了各大运营商手中的棋牌。

（三）、市场驱动因素分析

近年来,我国移动通信市场上国产品牌正取得越来越喜人的成绩。(1)、国家移动通信产业发展政策：为了推动我国移动通信设备特别是自主开发的移动通信设备制造业的发展,根据国务院和信息产业部制定的有关技术装备政策,决定加大在基础设施中使用国产设备的力度,强调在同等性能价格比的条件下,优先选择国内生产设备,以促进国内移动通信设备生产企业向规模化发展。根据有关政策,从1999年开始,从严控制直接从国外进口移动通信系统设备,主要采用国内合资生产和我国自主开发生产的移动通信系统设备;原则上不再审批新的GSM合资或独资企业,对已有的合资企业要加快技术转让的深度和速度,加快产品的本地化进程,同时加强政府监管,规范移动通信设备厂家的经营活动。另一方面,国家成立了促进移动通信发展的移动通信产品研究开发专项资金,通过专项资金引导和扶持整个国产移动通信产业的发展,并取得了许多实质性的进展。(2)、加强研发力度,加强中外合作,提高国产移动通信企业的综合实力 目前,大多数国内移动通信企业的研发能力仍然较为薄弱,缺乏深层次的技术攻关能力,面对激烈的市场竞争和国外大公司的竞争压力,中国移动通信产业需要提高自主研发能力,加强中外深层次的技术合作与技术转让,大力吸引留学生回国创业,加强机制转换和技术创新,全面提升国产移动通信产业的综合实力。

二、中国移动现有的转型战略和业务创新分析

电信重组后紧接着就是三大运营商的博弈了，那么中国移动又有那些优势和劣势呢，在未来的竞争中又怎样扬长避短，将自己的强者之位发挥的淋漓尽致，这就需要知已知彼，方能百战不殆。

（一）、中国移动优势分析

1、网络优势：中国移动的2G网络经过10多年的建设优化与运行磨合，目前已经进入成熟、稳定、智能化的良好状态，而且还在不断地完善其网络信号覆盖范围和质量，网络优势是中国移动在市场上同其他运营商竞争的一个天然优势。

2、品牌优势：品牌策略是激烈市场竞争后的产物，是企业规避价格战的一种行之有效的营销手段。对消费者来说，品牌则是优质服务的象征和保证，客户忠诚度的产生最初是源于品牌效应。目前“全球通”、“神州行”、“动感地带”已家喻户晓。

3、渠道优势：渠道就是产品传向用户通路，拥有了渠道就控制了市场。中国移动除了一部份自有渠道外，集十几年之精力，也培养了一批忠实的社会渠道，是竞争对手的2-3倍。通过与社会渠道的合作双赢达到对其的宏观控制管理、整体运营的效果。

4、成本优势：中国移动拥有中国移动通信市场的70%份额，而且设备的投入成本总体上小于折旧成本，再加上中国移动剥离于原中国电信，当时剥离时并无承担过多的债务负担，所以其资产负债率低，这就使得中国移动的成本优势非常明显。并在激烈的竞争中一改前几年的“防守反击”的竞争策略，取而代之的是“以攻为守”，开始用自己的成本优势来压制竞争对手，牢牢的掌握着较高的市场份额。

（二）、中国移动劣势分析

第一，全业务运营下转型方向上的缺位。中国移动在实施自己的转型战略时，目前的新业务大多是基于移动网络的增值业务，例如短信、彩铃、WAP 等，虽然手机音乐、手机报和飞信等业务涉及了互联网信息的融合，但是新业务的构成和收入贡献还不够成熟。在IT服务和固网、移动网络融合方面的业务还显不足。集团业务和行业应用产品的市场潜力较大，目前移动尚未在这一领域形成突破。虽然集团业务和行业应用产品已经引起了中国移动的重视，但有待进一步结合行业特性，开发具有针对性、具有良好适用性的产品。

第二，新业务竞争范围扩大，对竞争对手重视不够。中国移动现在最直接的竞争对手是电信和联通。如果要想成为移动信息专家，顺利转型，进入互联网行业，则其竞争对手就扩展到QQ、MSN、SKYPE、GOOGLE、微软、雅虎等互联网运营商，如果想掌控内容，则现在的SP和CP 也会逐渐成为最直接的竞争对手。随着通信产业的发展，与互联网和娱乐产业交汇融合，中国移动转型应该面向通信业、媒体、互联网业、娱乐业、金融业等众多产业的交汇融合上。目前，中国移动对竞争对手的认识还明显不足，如果没有正确的发展策略及清晰的思路，就有沦为通道提供者的可能。

第三，业务与需求之间未能有效衔接。长期建立的规模经营战略，使得业务与客户需求之间存在明显的断层。客户对增值业务存在共性需求，如人性化终端操作界面、合理透明的价格资费、有价值的信息和应用、稳定的功能及质量保证、能接受的响应速度、优质服务和权益保护等。只有满足这些共性需求，增值业务才可能取得规模性的大发展。在业务投入商用时，任何一点不能得到满足，即使有一些亮点和满足个性需求的东西，也会造成“只开花不结果”的现象。

第四，对新业务的市场细分存在缺陷。新形势下，为满足顾客需求的变化，需要以市场为导向，针对新业务对市场重新进行细分，弥补原有市场细分的缺陷。中国移动的品牌设计中还存在着不足，从“全球通”流失的中端用户、从校园中走出的“动感地带”用户，都难以找到他们的品牌归属。品牌与客户细分不很对应，相应客户的区别主要从资费上区隔，服务特征差别不大，对新业务和转型业务来说，需要对客户重新进行细分，提供不同的产品和服务。

第五，手机终端与业务匹配存在障碍。增值业务的使用与终端适配密切相关，只有解决终端适配问题，才能方便用户体验和操作，体验用户才可能发展成忠诚客户。实践证明，终端不适配或适配不畅也是影响增值业务规模。

第六，互联网运营模式不熟悉，人才缺乏。互联网业务与传统业务在商务模式上有很大差别，如互联网搜索类业务，不向用户收取信息费，采用广告竞价排名的先后收费。目前，中国移动互联网运营还不太擅长，没有相应的人才队伍，缺乏运营经验，对移动进入互联网是个巨大挑战。

第七，管理与人员素质跟不上新业务的需要。管理距离市场远，跟不上市场变化，产品自主创新效率低。中国移动缺乏原始创新，缺乏真正的内容核心优势。

第八，新产品开发和运营平台难以满足市场需求。中国移动各级公司没有针对新产品开发和运营的规范流程与机制，缺乏对新业务上市后的跟进评价机制。产品的丰富给网络、技术等提出了新的挑战，不能做到平台统一管理，新产品评测不准确，很难形成新产品的培养和退出体系。

第九，网络对新业务支撑不到位。TD技术的不成熟，使得移动还无法具备向客户提供较高传输速率的带宽和网络能力，大数据流量的增值业务发展仍然十分困难。GPRS 落后CDMA 发展。

第十、国家的不对称管制。电信重组的最终目的就是组建三家实力基本相当的全业务运营商，打破一家独大的局面，所以很有可能国家出台非对称管制，例如：价格不对等管制、限制市场份额、现在新增市场份额、单向携号转网等。这是对中国移动很大的威胁，也许高端客户就会因为单向携号转网而慢慢流失，从而降低ARPU值。

三、中国移动建立新一轮的竞争优势

对中国移动来说，如何进行转型和业务创新，需要从国内外优秀电信运营商的转型经验中吸取经验和教训来指导自己的发展。

（一）、国外营运商的先进经验：

英国电信和德国电信的转型经验，第一，提供面向用户的全方位的固话、移动融合业务，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。第二，提供综合信息服务，为企业提供整合的技术和平台，拓宽服务内容。第三，在内部资源配置上，按客户群划分的结构取代按业务划分的结构，按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。第四，在网络部署上，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率。

（二）、建立新的竞争优势的建议

中国移动的战略转型和其他电信运营商转型一样，需要根据电信行业发展趋势、电信技术变革、顾客需求变化、竞争重组等经营环境的变化，结合自身的发展状况，进行公司各个部份的根本性变革，主要有以下一些：

1、业务上：从通信向信息转型。业务转型要面向信息化大方向，实现业务从“通信”向“信息”的转型。据互联网调查报告，个人信息应用的需求会集中在获取信息、休闲娱乐、工作学习、便捷应用等方面。同时，随着社会信息化水平的提高，企业信息化需求也在越来越大，中小企业的信息化需求旺盛，并将以每年20％的速度增长。中国移动需要从语音业务出发，顺应技术发展和顾客需求的变化，逐渐向个人和企业的信息化业务进军，依托移动网络的转型和带宽的增加与升级，完成新业务的确立和转型。多媒体、无线互联网以及涉及金融、娱乐、生活等多个领域的多种业务结构必将极大地促进新业务的开发和公司的战略转型。同时，中国移动应该以“用户为中心”，把服务的理念融合到业务设计、业务提供、业务推广的全过程中。在业务设计时，充分研究用户需求，以用户为业务主体，把用户的需求作为业务开发评判的标准；在业务提供时建立综合服务观念，改变过去只提供单一业务的习惯，而是对同一客户提供一体化解决方案和一体化的服务；在业务推广时，增加服务内容，为客户提供优良的服务，使客户对新业务的使用放心，提高客户的评价和体验效

2、网络上：向3G迈进，平滑过渡，为新业务做好支撑。中国移动应积极做好网络向第三代发展的准备。新的移动网络，应该可以面对不同客户、不同区域、不同解决方案，提供统一的网络支持。改变过去不同业务使用不同网络和平台的模式，建立一个开放的横向结构的综合业务平台。对所有业务实施统一配置、统一认证计费、统一安全管理、统一用户数据和统一内容管理。移动与宽带的融合呈现出两大发展方向，即移动宽带化和宽带移动化。随着移动通信技术与其他技术的融合，如广播技术、流媒体技术、家电控制技术、手机终端感应技术等，对中国移动来说，新的业务和服务应用领域大幅扩展，这就对移动网络的宽带化提出了转型要求，需要为新的数据业务提供质量和安全保证。在强大的移动网络支撑下，移动终端将成为一个具有通信、娱乐、互动、商务等功能的设备，可以实现“人与人”、“人与网”、“人与机器”的沟通与交流。

3、管理上：精确管理做好转型。中国移动应该建立与转型相适应的指标体系，在绩效考核测评上，不断优化调整公司各部门的行为，使各部门发展与转型目标相一致。在组织文化上确立转型和业务创新的氛围，制定切实可行的新业务发展目标，对新的业务予以支持和资源配置，促进转型和业务创新的发展。同时，在整个转型过程中，中国移动应该实行精确式管理，开发新的服务市场不同于开发传统通信市场。新业务一般都是针对特定的消费群体，需求具有多元化、个性化和多样化等特征。因此，对不同的用户群体，用户的需求存在很大的差异性，新业务的提供有时是面向特定消费区域和特定消费群体，比如手机股票交易系统。因此，客户需求洞察和目标市场的准确定位在中国移动新型业务拓展过程中非常关键。转型过程中，需要对客户的消费行为特点进行精密分析，定位有价值的潜在客户，然后把产品、服务、品牌、价格与目标市场精确对接，与目标客户需求全面契合，成功启动市场和新业务的开展。通过分析比较和精确管理，重点业务可以重点发展，而不具有希望的业务可以逐渐淘汰。对于存量市场的挖掘，移动需要对已有资源进行重新规划，减少那些不必需的投入，对业务的投入回报和发展前景精确计算，量化评估，对重点区域、重点业务和重点客户进行资源投入；对于增量市场的开发，需要依据新型业务的特性和顾客的需求特点，准确筹划，进行相关资源的配置投入。同时，后台资源的支撑必须及时、准确、有力，不能影响前端业务开展。

4、组织架构和资源上：与转型相适应，向现代综合信息服务提供商转型，中国移动主要关注两个方向：一是以市场为中心，提供良好服务；二是要顺应信息化大方向，拓展新业务。与转型相适应，中国移动需要对现有的组织架构和人力资源作出相应的调整；同时，在资源配置上要做出和新业务属性相适应的后台支撑和资源配置。中国移动应该根据客户的区别进行组织划分，按照大型集团客户、中小企业客户、商务个人客户、高价值个人客户、普通个人客户等进行销售及服务资源的分配，设置不同的客户经理和业务开发平台。加强对新业务的平台管理，建立与新业务属性相适应的管理方式，根据客户细分设置产品经理和客服人员，更快响应客户的需求、更好地为客户提供服务。新的业务具有新颖、市场反应要求快等特点。因此，无论是前端、后端，还是管控，企业员工都需要改变传统观念，从“客户需要什么样的服务入手规划和安排自身工作，组成一支快速、高效地满足客户需求的人才队伍，为客户提供优质完整的服务。

5、建立合作性竞争:在电信市场从暴利转向薄利且正处于调整期的情况下，企业要图生存谋发展就必须设法寻找新的出路，寻找新的经济利益亮点。同时，还要摒弃以往惯用的单纯依靠价格因素来挤垮竞争者，达到“单赢”目的的对抗性竞争手段。因为，当今经济的发展特点是相互融合与渗透，技术单一、业务单一、经营策略单一的企业很难在竞争中生存。因而，战略合作就成为当今企业，特别是电信运营商重要的发展策略。电信企业只有通过资本运营、联合经营、委托代办经营等手段，建立广泛的联盟，才能在未来竞争中创造有利的经营环境，才能巩固企业在市场中的地位，增强企业竞争力，从而实现可持续发展。

中国移动作为主导运营商，更要将持续发展作为繁荣产业价值链的原动力，通过自身的快速发展，引领整个通信行业持续健康发展，实现“共赢”，与同业者、内容提供商、设备供应商、营销服务合作商建立和谐的关系，促进产业链的健康发展，营造良性的产业生态圈，实现产业环境的和谐。同样外部利益相关者也是企业发展必须关注的重要方面，要坚持“成为卓越品质的创造者”，树立强烈的社会责任感，均衡外部公众与企业之间的利益冲突，使企业的发展、改革融入国家经济社会发展的大潮中，努力促进人民生活水平的提高和生活质量的改善，在全社会树立中国移动“有社会责任的企业”的良好正面形象，增强对政府、媒体、客户等的影响力，保持与利益相关者的和谐。

总之，在经历了几次大的变革，国内电信市场多元化、多层次的竞争格局已经形成，面对一个全新的竞争时代，中国移动应该以客户为导向，紧密结合产业环境和电信技术的发展趋势，扬长避短，不断地深化战略转型与业务创新，探索适合自己的发展模式，在未来中国通信事业中才能立于不败之地！

参 考 文 献

1、洪亮，《评析中国移动市场竞争策略》，通信世界，2005年

2、刘宝进，《全业务竞争下的中国移动转型战略》，2009年

3、张惠李祥，《携号转网重构通信市场竞争格局》，中国商报 2010年11月26日

4、《电信行业谁主沉浮？—重组后电信市场的竞争格局分析》，赛立信竞争情报2008年12月10日

5、何伟，《监管政策因时而动，推动电信市场形成有效竞争--“十一五”电信市场竞争回顾》，泰尔网，2010年12月10日

6、《2010-2011年中国手机市场研究年度报告》，中关村在线，2011年01月05日