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内部营销与企业文化(二)
二是注重发挥领导干部的表率作用。企业领导应带头践行以人为本的文化,首先要学会运用,其次要讲出道理、说出效果,用自己的言行影响和带动身边员工。企业领导要积极改进工作作风,努力提高服务员工、服务企业以及站在全局高度解决局部问题和矛盾的能力,关爱员工、关心员工,实施人文关怀,真心实意为员工办实事、解难事,从员工最关心、最直接、最现实的问题人手,最大限度满足员工物质和精神方面的合理需求。
三是注重建立员工成长成才的激励机制。要坚持“育得出、引得进、留得住、用得当”的人才管理机制及“给人以利益,给人以前途”的人才激励导向。通过不同层次搭建平台让员工在不同的领域展示自己,充实自我、完善自我。山铝在激发员工潜能、鼓励创新方面作了许多:二作为员工搭建了平台,“双争”劳动竞赛、技能大赛、评先树优等活动遍地开花,为成就员工、展示自我营造良好的环境。
四是注重制度在培育以人为本企业文化中的作用。制度建设是企业文化建设科学化、规范化的呵靠保证。没有文化的制度是落后的制度,没有制度的文化是尢根的文化,要把企业文化分门别类加以细化,把尤形的企业文化建设落实为有形的行为方式,形成规范的制度程序,增强作的针对性、实效性和可操作性,把制度渗透到每个环节。先进的思想和文化需要川制度固化下来,通过制度的强制性,使其在执行巾不断强化,最终变成员工二自己的价值观和行为方式,从而自觉履行符合企业理念的行为。
五是建立以人为本企业文化的长效机制。企业文化建设不是一蹴而就的事情,不是靠一种形式就能解决并固化的,也不是一朝一夕的简单工作。随着企业的发展变化,人的思想、行为也会发生变化。因此,构建企业文化建设必须牢阎树立以人为本的思想,了解人、尊重人、关心人、激励人、凝聚人。企业文化必须朋心去理解,用行动去诠释,用身去体会,予以同化,形成长效,深深根植于员工心中,深印于员工的脑海中。
“兵欲勇,必先利其器”。企业实现健康稳定发展,首先必须解决人的问题,构建以人为本企业文化。把“利用人”的理性工具与“为了人”的理性价值结合起来,倡导尊重、理解、沟通、诚心,把员工工作环境好与不好、员工心情舒畅不舒畅、员工价值得没得到实现、积极性、创造性得没得到发挥作为企业文化建设的衡量标准。
企业文化建设必须坚持以人为本的科学发展观,只有具备了以人为本的理念,才有助于构建和谐的企业文化。只有做到尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,通过对人的有效激励,才能充分发挥人的主动性、积极性和创造性,最大限度挖掘人的潜能,更好地实现个人口标与组织目标的结合,为企业义好义快发展提供坚实的基础保证.
三. 内部营销是对以人为本企业文化的诠释
(一)内部营销的实质是企业要建立以人为本的企业文化
关于内部营销的种种界定虽然说法各异,但形成共识的是:满意的员工产生满意的顾客是内部营销的基本前提。内部营销的对象是企业内部员工,目的是通过满意的员工来实现企业外部顾客满意,从而获得企业竞争优势。员工满意可通过将营销原理运用于企业内部来实现。内部营销理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性,另一方面也为实施以人为本企业文化提供了具体的营销技术和营销策略。市场经济体制下,企业生产经营活动的目的是获取最大利润,然而在市场竞争日趋激烈的环境下获取利润的有效途径是什么呢?传统营销理论认为是赢得一次性交易的顾客,现代营销理论则强调如何保留顾客,留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。企业竞争实质上是对各种资源的竞争,如人力资源、资本资源、技术资源,信息资源,而归根结底是为了有效地利用这些资源去获取顾客这一现代企业的核心战略资产。因此谁拥有顾客谁将拥有竞争优势。而获得新顾客的成本比保持老顾客的成本要高得多,留住顾客是企业投入与产出比的最优选择,留住顾客的关键是使顾客满意,而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意,不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工的需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位,关注员工的需求,直至满足员工的需求。
(二)内部营销诠释了以人为本的内涵
本文认为内部营销首先是一种管理概念,该理念对企业与员工的关系进行了重新认识,即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势,不断地发展壮大,必须转变传统企业与员工关系的模式。从西方企业发展的历程我们看到,企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系,其次表现为一种管理关系。传统管理模式下,企业雇佣雇员,雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力;企业对雇员进行管理,雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标而工作,雇员处于从属地位。内部营销理论的前提是,企业需像对待外部顾客那样对待员工,即坚持将人放在管理的中心地位,从员工的需求出发,对员工进行管理。企业与员工双方的地位将发生深刻的变化,从企业占主导地位发展到员工占主导地位,具体表现为:随着社会,经济的迅猛发展,知识经济时代的来临,知识将取代传统经济时代的主要生产要素——资金资本成为核心的生产要素,而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中,人才选择企业,企业渴求人才的时代已经来临。有学者预言,21世纪将是人才主权的时代。在管理关系中,企业的目标必需与员工的目标相契合,企业的各种管理制度、行为准则须在以人为本的前提下来制定,而非传统管理中仅仅将员工看成管理的对象,从管理者的角度,对员工采用强制的手段、硬性的制度等进行约束式管理。企业的诱因与员工的贡献应保持平衡。
(三)内部营销理论的运用是对以人为本企业文化的实施
以人为本企业文化的价值观是倡导尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,而企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本,在具体的企业行为文化中,如企业的管理制度、行为准则等方面如何体现以人为本,即人本管理运作模式的实现问题是企业最为关注的焦点。内部营销理论将为此提供指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的关注和满足,且在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位,即企业应主动针对员工需求进行投资,这样自然会得到员工的回报,而非传统管理中,企业期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论去建立以人为本的企业文化,在于在员工与企业交互作用的全过程中,管理人员运用营销理论如,营销调研、市场细分及营销组合策略等来实现以人为本。
1.内部营销调研是实施以人为本的前提。以人为本的前提条件是了解人。人的需求和欲望是什么,是实施以人为本首先要关注的问题。关注员工的需求和欲望不等于了解员工的需求和欲望。传统管理是从不关心员工的需求到依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求,而假设代替不了现实,特别是在人类社会将要进入知识经济时代的今天,人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化,人的需求个性化将更加突出。因此,必须运用营销调研技术,准确了解员工的情感和需求,这将是企业能有效地实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可被用于了解员工的情感和需求,如可运用一对一的访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗,只有真正了解了员工需求和情感,以人为本才能得以实施。
2.内部市场细分是实施以人为本的基础。员工需求的差异性、变化性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在对员工需求分析的基础上,根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分,这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言,即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体,然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异,而是千人一律,这就是许多企业的困惑:为什么花了巨大的成本去培训、激励员工,而收效却并不明显。企业一相情愿的管理行为,如果没有针对员工的需求,员工并不会买账,也不可能体现以人为本。有许多优秀企业对员工管理中开始运用细分的思想,如,对员工的培训按不同职位、职能分别进行。但对员工的管理按其需求细分的企业还不多见,当然,这里有企业不得不考虑的成本问题。按员工需求对其进行管理,如,根据员工不同的需求采取相应的激励措施,有针对性的沟通方式,适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等,是企业实施以人为本的必由之路。知识经济时代,企业希望员工将拥有的知识资本或称智力资本奉献给企业,但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感资本的满足程度,即企业实施以人为本的程度。与知识资本同样重要的是员工的情感资本,信仰、情绪和动机等是情感资本的基础,情感资本决定着员工是否建设性地将其知识用于支持组织目标。以人为本需对员工的情感资本予以高度的关注,因此,在对员工进行细分可选择的变量上除了采用通常的一些人口统计变量,如年龄、性别、职位、职能等,还需更多地考虑根据情感变量对员工进行细分。惟有如此,才能真正地针对员工的需求进行有效的人本管理。
3.营销组合策略在企业内部的运用。实施以人为本的企业文化,企业需对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据营销理论,需以整体产品观念来看待“工作”这一产品,即“工作”本身是核心产品,那么,管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品,企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。企业要吸引、激励员工,必须致力于为员工提供整体产品,特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。“工作”产品的价格——薪酬是实施以人为本的基本平台,企业可运用定价策略中的方法和技巧,使薪酬制度对员工更有吸引力及对外更有竞争性。企业理念、目标、战略、管理制度的执行需要员工的理解、认同和支持。沃森·怀亚特(Watson Wyatt)在调查了9000名美国员工后得出结论:员工理解组织整体目标的公司,其股东收益要高出29个百分点。英国设菲尔德大学工作心理学院的一项研究也表明:员工态度与公司的获利性和生产率之间有直接的关系。研究者指出:“不同公司在获利性方面的差异,有13%可归因于员工对组织的支持程度方面的差异。”显然企业建立员工对其目标的高度理解、支持和拥护至关重要。一些营销与沟通机构调研发现,提高拥护程度可以通过有效沟通来实现。有效沟通的关键取决于通道的有效性和信息发送者与接受者之间的相互正确理解。将营销理论中的分销和促销策略运用到企业向员工传送其理念、目标、战略、制度等的沟通活动中,改变传统管理中将企业目标、各种管理制度强行让员工执行的状况,即选择员工能接受的方式和通道,以说服、诱导的方式促进企业理念、目标、战略被员工理解和支持,无疑会形成企业和员工双赢的格局。
四.加强企业文化与营销策略的结合
(一)企业文化与营销结合的原因
1.买方市场的形成。随着改革开放的深入,买方市场特征日渐明显,但是在消费质量、消费层次和消费水平以及产品多样化和服务方面,还没有达到完全买方市场的层次。
2.加入WTO后的激烈竞争。我国加入WTO后,进一步开放了国内市场并且降低了关税,这导致了更多的国外企业和国外产品进入了我国市场,从而使得国际竞争国内化。
3.知识经济的挑战。在知识经济条件下,企业的竞争力大小取决于其创新力的强弱。企业创新力包括多个方面,营销创新力是其核心要素之一,企业只有大力开展营销创新、营销多元化、营销文化化,才能更好地迎接知识经济的挑战。
(二)企业营销存在的问题
1.企业现代营销观念淡薄。受计划经济思想的影响,一些国有企业对买方市场仍然奉行传统的营销观念,缺乏创新意识,对市场环境的新变化缺乏敏锐的洞察力。
2.品牌管理落后。不少企业品牌意识比较淡薄,品牌营销缺乏经验,品牌命名设计的雷同现象严重。
3.产品创新不足。传统的产品开发方式在知识化、信息化的环境下暴露出来的弊端十分突出。企业只有通过产品创新才能应对来自市场的各种挑战,才能满足用户多样化、个性化的需要。
4.营销创新的方法滞后。我国企业的营销方法仍然陈旧,营销方法还停留在计划经济时代,大大影响了企业的自身发展。
(三)加强企业文化与营销策略的结合
1.创新观念,提高文化品位
企业发展的关键在于营销观念的不断解放和创新,只有观念更新,才有可能促进企业在市场上的领先。
(1)亲情营销,重塑营销理念。20世纪的市场营销观念强调的核心是顾客至高无上,把顾客当“上帝”。而亲情营销理念强调把顾客当“朋友”或“亲人”而不是“上帝”,通过建立一种新型的亲情(鱼水)关系,把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短。
(2)全球营销,扩大营销范围。在经济全球化的形式下,各国企业和产品纷纷走出国门,在世界范围内寻求发展机会,许多产品都已成为全球产品,许多支柱产业也已成为国际支柱产业。
(3)知识营销,提高营销技巧。知识营销是营销理念的深化与知识经济发展二者相碰撞的结果。首先,知识营销是营销理念从占领到培育和缔造市场的必然产物。它将市场看作为动态的和上升的。
2.拓宽市场,增加目标聚集
美国著名的战略学家迈克尔•波特教授在其《竞争战略》一书中指出,企业的市场竞争战略有三种:总成本领先、差异化和目标聚集。笔者认为,在科技飞速发展的今天,企业尤其要倍加关注的是后两种竞争策略。着眼于21世纪,企业应高度注重拓展下列市场:
(1)高科技市场,趋势强劲。高科技市场是发展前景极为广阔的市场,有着巨大的市场需求潜量,且涉及许多个行业,大有拓展价值。
(2)农村市场,空间巨大。我国约有70%的人口生活在农村,总数达9亿之多,由于城乡之间的差别,农村居民与城市居民的消费水平大约相差10年,因而农村市场大有发展潜力。
(3)旅游市场,前景良好。随着人们的生活水平的提高和交通条件的改善,越来越多的人将选择外出旅游,进而增加旅游消费,旅游产品将成为21世纪的重要支柱产业之一。
(4)文化市场,促动发展。我国是一个历史悠久的文明古国,同时又是一个多民族的国度,文化资源十分丰富。充分重视发展文化产业和拓展文化市场,把它作为发展市场经济的“助燃剂”,即“文化搭台,经贸唱戏”。
3.改良产品,塑造企业形象
(1)提高产品标准。企业在产品开发过程中,一方面应按照国家标准、国际标准严把质量关,符合ISO9000、ISO14000等国际认证标准的要求;另一方面也应以消费者要求为最终标准,力求使产品最大限度地满足消费者需要。
(2)增加产品品种、花色、样式。数字化的经济模式使得产品生产不仅越来越多样化,而且越来越容易。由此而引发的一个问题就是随着技术的高度发展,一方面降低了生产成本,另一方面市场上会出现越来越多同质性很强的商品;同时,先进的技术又加速了产品的发明创造,使得一种新产品在市场上停留的时间越来越短,只有不断更新换代才能在市场上站稳。
(3)创新产品包装。创新包装要与产品的特性和价值相符,进行适度包装,包装材料的选用也要从有利于环保出发,尽量节约有限资源,应注意纠正对“包装”的变异理解,防止“货卖一张皮”的现象蔓延。
(4)更新产品品牌。一方面,要根据时代的发展和竞争的变化,对品牌的设计和使用加以更新。另一方面,要根据企业的发展扩大品牌的知名度,争创全国名牌和国际名牌。
(5)满意产品服务。服务是有形产品的延伸和重要组成部分,能够给消费者带来更大的利益和更好的满足。
五.案例分析
1.惠普之道由来
美国惠普公司创建于1939年,1997年销售额为429亿美元,利润额为31亿美元,雇员近12万人,在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列,更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
作为大公司,惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构,你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中,用不了三美元,你就可以享受丰盛的午餐,笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功,靠的正是"重视人"的宗旨,惠普重视人的宗旨源远流长,目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订,又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨:"组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。"然后,就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任,这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说:"惠普不应采用严密之军事组织方式,而应赋以全体员工以充分的自由,使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式,使之为公司的目标做出各自的贡献。"
因此,惠普的创建人比尔·休利特说:"惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念,就是相信惠普员工想把工作干好,有所创造。只要给他们提供适当的环境,他们就能做得更好"。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就,个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
2.分析与启示
惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。
(1) 惠普公司对职工的信任表现得最为清楚,实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用,而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这是因为惠普公司认为,不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神,一种理念,员工感到自己是整个集体中的一部分,而这个集体就是惠普。
(2) 公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法,在欧美企业中形成鲜明的对照:重视个人,关心职工利益,与员工们同甘共苦。
(3) 惠普公司的用人政策是:给你提供永久的工作,只要员工表现良好,公司就永远雇用你。早在40年代,公司的总裁就决定,该公司不能办成"要用人时就雇,不用时就辞"的企业。在那个时候,这可是一项要颇具胆识的决策,因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来,惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁,而是全体人员,包括公司领导在内,一律都减薪20%,每人的工作时数也减少了20%。结果,惠普保持了全员就业,顺利地熬过了衰退期。
六.结论
内部营销系统的建立是一个全面、持久的过程。将内部营销理论如内部营销调研、内部市场细分和营销组合策略等营销技术和方法运用于企业内部来实现员工满意,如果管理者只将与顾客接触的员工包含在内,而不是所有员工,必将导致失败。因为它不会形成组织的强有力的企业文化,有可能导致直接接触顾客的员工在服务提供中因得不到及时的配合而使客户不满意。另外,内部营销是一个长期、持续的过程。它需要完善的企业文化来组织全体员工的学习和适应,而且即使内部营销体系已经建立起来了,它更需要管理者和全体员工在实践中不断地加以完善、维护。
参 考 文 献
[1]向言丽,罗恩华.浅析企业内部营销.湖南工业职业技术学院学报,2007(3)
[2]张志勇.新时期营销环境变迁与营销创新[J].山东教育学院学报,2006(19):43-44.
[3]朱冬林.营销创新重在营销观念创新[J].现代管理科学,2007(2):22-23.
[4]田天沐.对企业营销创新的思路构思来源的研究[J].市场周刊,2007(4):78-79.
[5]韩立萍.2005-2006广告主事件营销全报告[J].广告主,2006(2):56-57.
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