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非上市商业银行成本收入分析(二)
总之,解决非上市商业银行收入笼统问题、明晰收入结构、使收入和贡献相匹配,有利于金融创新,有利于风险控制,有利于银行对具体业务部门,具体业务人员的业绩进行考核,也有利于商业银行积极介入消费信贷市场和中小企业信贷市场,是建立、完善激励和制约机制的基础。
3.收入来源狭窄
通过对银行调查数据整理汇编成下列表格
表三:我国上市商业银行与非上市商业银行业务经营范围的对比
业务范围
上市商业银行
非上市商业银行
传统的商业银行业务
所有业务
绝大部分业务
信托业务
绝大部分业务
目前基本取消
基金业务
绝大部分业务
代理销售开放式基金
保险业务
绝大部分业务
代理销售保险 代理收取支付保费业务
投资银行业务
大部分业务
小部分业务
证券经纪业务
大部分业务
部分业务
通过对比可知,非上市商业银行业务经营范围狭窄,业务品种相对较少,对产品的管理也不够精细,同时一些技术含量高,投资回报高的投资业务,投资银行业务及理财业务等则没有得到相应发展。
(二)成本管理粗放
1.资金成本过高
我国非上市商业银行业务品种单一,大部分非上市商业银行存贷款业务息差收入占其利润的80%以上,而我国存贷款利率一般由央行统一制定,长期采用固定利率结合小范围的上下限管理,造成非上市商业银行在资金来源这块“原材料” 成本上处于被动局面,资金成本居高不下,成为非上市商业银行目前成本管理最大的难点。
2. 成本管理观念落后
长期以来,我国非上市商业银行在特定的运行机制下形成了重信贷指标、轻内部管理,重数量增长,轻质量增长的经营特点。这种经营方式导致的后果之一,就是成本管理观念淡薄,忽视成本与效益的恰当配比,不仅经营人员忽视经营中的成本控制,也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。
3.成本管理与业务脱节
财务部门由于缺乏对各项业务流程的认识,对单位的成本控制往往仅限于对部门上报费用的监控,而业务部门只讲究业务效果,忽视了对成本的考虑,导致成本管理分析与业务脱节,起不到应有的监督和控制作用。
4.忽视全面的成本管理
非上市商业银行对成本的考核上,存在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核,而忽视了全面的成本管理,对成本的投入与产出缺乏科学的管理方法和深入研究,这从很大程度上制约了非上市商业银行的进一步发展。
5.成本管理混乱
近几年来,非上市商业银行普遍出现费用增加,成本随意扩大或减少的趋势,存在乱摊、乱提、乱挤、乱超等现象,一些商业银行不按规定的摊销方法,少摊甚至不摊,致使成本反映不真实,造成虚盈实亏或者多报利润;有些商业银行为了调节利润,不按规定进行核算,甚至擅自修改计算机软件程序,把该提的应付利息不计提或多提,随意增减成本,给银行的正常经营带来了巨大风险;有些商业银行为了扩大工资总额,将一部分工资性费用列入差旅费、公杂费、代办费等科目或将招待费放到会议费、公杂费中列支,福利费放在一般费用中列支,随意扩大成本;一些单位忽视量本利的测算与分析,不计成本乱设网点,增加银行费用,造成固定成本、人员费用等筹资成本不断增加。
四、我国非上市商业银行成本收入管理改进策略与建议
(一)收入结构优化
1.发展多元化投资,扩大融资渠道,有计划有步骤地实施并购战略,实现向证券、基金、信托、保险、期货等其他金融领域的全面渗透,最终完成从分业经营向混业经营模式的转变,彻底改变非上市商业银行的经营格局和盈利格局。
2.转变观念,提高认识,重视发展中间业务。非上市商业银行应该立足于现有的核心业务,充分利用非上市商业银行在资金、机构、网络、信息技术和品牌等方面的优势,实施一体化营销策略,实行客户经理、产品经理和柜面营销三位一体的营销模式,采取多层次、全方位、现代化、精细化的营销手段,推动各类中间业务联动发展和中间业务与资产负债业务的良性互动,实现中间业务综合化经营目标。
3. 深化银行改革,完善非上市商业银行经营管理体系,打破现行的业务经营模式,构建现代商业银行经营管理体系,提高技术手段,开拓新业务,全面推动非贷款业务的快速发展,增加非利息收入。
4.培养挖掘开拓新业务的人才,加强金融产品和业务方面的管理,实施产品业务创新,优化资产业务收入,拓宽营业外收入来源,拓展并创新资产业务,可以改善非上市商业银行的资产结构和质量,调整商业银行资产业务的收入结构,从而改变商业银行整体收入格局。
5. 加强风险管理,确保非贷款业务的健康持续发展, 非上市商业银行必须建立完整、有效的风险管理综合体系,并将非贷款业务的风险控制纳入全行风险管理综合体系之内,从而全面、有效地控制各类非贷款业务风险。
6.调整信贷结构,进一步提高信贷资产质量。我国非上市商业银行现行收入结构中信贷收入占了将近80%,决定了信贷收入在总收入中的举足轻重的地位,要改善收入结构,信贷收入的质量不容忽视。第一、严格控制新增贷款质量,新增贷款投向应突破所有制歧视,无论是个体、私营、还是民营企业,只要它经营效益好,有发展前景,就应给予大力支持。第二、结合国家刺激消费,扩大内需的宏观经济政策,大力开拓新的消费信贷市场和中小企业信贷市场。
(二)成本管理精细化
1.多方选择筹资渠道,全力降低资金成本
银行筹集资金不仅要研究所需的数量及时间, 而且要选择经济的资金来源,以及考虑合理的资金来源构成。为此,非上市商业银行在筹集资金时要根据实际情况选择资金渠道, 求得筹资方式的最优组合。
2.实行全面的成本管理与控制
成本指标作为一项综合性指标,为保证成本目标与成本责任预算的实现,需要非上市商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中,应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本,增加经济效益的积极性,以保持经营目标的一致性。因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
3.加快成本信息系统建设,为成本管理工作的开展提供强有力的支持。
(1)加快财务集中步伐,实现全行成本核算的扁平化。利用银行大机系统,逐步上收支行(或二级分行)以下层面的核算权限,如部分资产类科目(固定资产、无形资产、递延资产、呆坏账、其他应收款部分子目等)、营业费用科目、按权责发生制计提的应收应付类科目以及营业外收支部分子目等,从而使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上,使成本管理层次得到进一步简化;另一方面,减少支行管理,核算类人员,节约人力资本,理顺业务流程。
(2)根据成本管理需要,在银行现有大机系统基础上,建立成本管理信息系统,为成本及其动因分析提供依据。由于计算机技术发展等原因,目前国内商业银行大机系统主要从会计核算层面进行设计开发,没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求,所以在会计核算系统的基础上,研究适用于成本管理,特别是分部门、分产品的成本管理信息系统就非常迫切。
4.加强成本费用事前、事中、事后控制
(1)实行事前的成本控制,即在经营活动之前,为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度,在事前进行的预防性成本控制,首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类,然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制,监督和调节。
(2)实行事中成本控制,成本控制制度的建立及责任成本确定后,关键在于成本的日常事中控制。
(3)实行事后成本控制,非上市商业银行的事后成本控制是在成本形成之后,对实际成本的核算,分析和考核,它是成本的后馈控制,成本事后控制通过实际成本和目标成本进行比较,确定成本的节约或浪费,并进行深入的分析,查明成本节约或超支的主客观原因,确定其责任归属,对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。
5.建立责权利相结合的责任制度
责任制度以权责利相统一的原则,把各个机构和部门划分为责任中心,围绕责任中心将信息与经济责任,控制同业绩考核相结合,形成银行内部严密的控制体系,在责任中心内部,由于核算范围相对缩小,便于成本资料的归集分析,也便于经济责任的区分和经营成果的考核。
(1)建立和完善责任管理,明确成本控制责任,目前责任制度的理论已得到我国银行业的普遍认同,各方面的实践也在不断深入,但在应用中仍处于探索阶段,尚未形成一个完整的体系。因此,各非上市商业银行应根据自身经营的特点,尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。
(2)完善业绩考核评价工作,建立奖罚制度,成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力,而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责,为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
6.加强客户信息的研究,节省成本开支
加大对客户满意度成本的投入。一方面,银行作为一个企业本身,不论在传统的资产负债业务上,还是中间业务创新上,提供的产品要符合市场和客户的需求,只有这样才能保证业务发展的良性循环,避免不必要的成本开支;另一方面,由于银行业竞争的需要,在新产品的研究开发方面要加大人、财、物的投入,不断推陈出新,以提高客户满意度。
7.加强全员的成本意识培训,营造全员参与的成本管理氛围
(1)银行要通过企业文化建设,考核奖惩体系引导员工参与成本管理。 全体人员拥有“主观要作为”以及对成本管理意识的自发性、积极性,对成本管理来说相当重要,往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。
(2)培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。这是一条在日本,欧美较为流行的管理信条,它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员,在处理每一项事务时,要时刻提醒自己:“下一流程就是市场”、“下一流程就是顾客”,一方面为下一流程做好服务,另一方面减少差错,控制风险,降低无效作业和质量成本。
8.建立健全成本激励机制,强化成本管理
(1)建立高效的成本考核激励机制,最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性,员工成本意识的培养最根本的是要建立考核激励机制,发挥其导向作用,落实成本控制责任制,使成本管理,成本控制与员工自身经济利益,职业生涯发展相结合。
(2)在费用管理上,推行更加灵活的分配模式改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状,在确保成本及利润指标完成的情况下,允许部分经营性费用转化为工资性费用。
(3)设立成本管理考核指标,在对成本管理考核指标设置方面,应坚持可控性原则,其指标主要包括资产净利率 ,成本收益比 ,存贷比 ,呆坏账回收率, 人均利润等, 同时可逐步引入成本否决制,把成本管理纳入经营决策的重要范畴。
五、结论
通过上述数据与理论分析得出结论。
目前,我国非上市商业银行成本收入比过高,收入结构不合理,成本管理粗放,这些问题都不利于银行竞争力和盈利能力的提高。对此非上市商业银行应当深入问题采取对策,优化非上市商业银行的收入结构,提高自身风险管理水平,进行稳健经营,加强创新能力,开发新产品,提高中间业务比重,促进中间业务的发展,进而增加银行非利息收入,并不断强化自身的成本费用管理,建立起适应国内乃至国际金融竞争的成本费用管理体制,才能进一步提高自身竞争力,谋求更好的发展。
参考文献
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