这种情况常发生在跨国公司在外国设立的子公司，它们聘请当地企业家作为经理，子公司独立运作，公司内保持了外来文化的价值观，也保留了本土文化的价值理念。但是，这种模式属于消极的管理模式，随着海外关联公司的发展和壮大，该模式最终将不能满足企业持续发展的需要。
4、反吸收型
该模式又可称为实地文化适应模式，即本土文化反而改变较大，外来文化改变较小。公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策，各个海内外子公司可以选用完全不同于母公司的人力资源管理政策。在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母公司人员，也聘请大量的当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法规的优势，使母公司在当地站稳脚跟。
这种模式，成功进行跨国经营的外国公司很多，如著名的IBM公司，他们非常强调本地化战略，除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。
三、日本东芝公司在华跨文化营销的成绩及失败分析
（一）日本东芝公司的概述
1、东芝公司情况及其在华发展情况概述
日本东芝公司成立于1875年，总部在日本东京，迄今在日本和全球拥有800多家子公司和系列公司，员工达17万人，业务范围涉及社会基础设施建设、能源电力、半导体、电子元器件、信息系统工程、IT终端产品、家电等等。（注2）
在《财富》2003年的世界500强统计中，东芝公司排名第六十二位，在日系企业中排名十四位。（注3）东芝公司的强大实力由此可见一斑。
自1972年中日恢复外交开始，东芝便进入中国，至今已经历了30多年的历程，从最初东芝向中国进行技术转让和家电出口，到现在投资总额超过80亿人民币，创办了48家独资及合资企业，几乎包含了东芝的全部业务领域。东芝在中国的事业已经成为整个东芝集团事业中的重要支柱。
2、东芝公司的企业文化特点
东芝公司以“尊重人为根本，力争能创造丰富的价值并能为全人类的生活、文化作贡献的企业集团”作为东芝的经营理念。它是一个以人为根本，以技术和创新为基础，以为社会作贡献为最终目标的企业。
东芝公司成立了120多年，具有悠久的历史，企业文化发展也十分完善，具有传统日本企业文化的优点。东芝中国公司也继承了这样的企业文化。特别是，公司高层由日方委派，这就使得原企业的管理风格得以保留。但是，作为在中国的公司，其环境、员工等都必然受到强烈的中国文化的影响。在公司内部，如何处理好两种文化的差异和冲突是现阶段东芝中国急需解决的问题。
3、东芝公司在华取得的成绩和失败
东芝公司的业务范围很广，在中国做得比较成功的包括笔记本、电视机等。东芝笔记本从进入中国市场开始连续6年保持市场占有率绝对第一；东芝的传统家电领域，其利用先进技术，开发出背投电视技术和产品，多年保持了市场占有率的的第一；东芝复印机、半导体产业等东芝的优势项目在中国更是获得了份额第一的优势。（注4）
在中国市场取得成绩的同时，东芝在中国市场上也遭遇了很多挫折与失败，比如在中国传统家电市场上，除了电视机以外，其他冰箱、洗衣机、空调等产品几乎被赶出了市场。2000年，东芝引以为傲的笔记本也发生了信用危机。这是由于新闻媒体披露了东芝笔记本的缺陷，而公司却在早就知情的情况下没做任何改进，最终导致美国用户的投诉，进而事件波及全球，造成了一场较大的信任危机。
（二）东芝在中国失败的原因分析
为什么东芝公司在世界市场上可以顺利发展，而在中国市场上却遭遇了很多失败呢？总的来说，正是东芝公司没有处理好跨文化问题，造成系列公司内外的文化冲突而最终导致了公司的诸多受挫。
首先，从根本上说，在于日本企业典型的文化自大主义和文化优越主义所造成的。由于国家文化的影响，日本企业在进入所在国经营时，抱着一种文化自大主义和文化优越主义，拒绝了解所在国文化的特质和要求，把自己的经营方式照搬到所在国，试图在所在国原封不动地实施，必然容易导致文化冲突。另一方面，东芝公司在全世界范围内取得了骄人的成绩，更有理由让他们相信自己的经营理念及管理模式的优秀。这样“优秀”的文化显然具有重大的作用，应该推而广之，但是，事实上，世界多元化的文化背景决定了文化没有优劣之分，无论多么优秀的文化都必须在相适应的环境下才能发挥其作用。
其次，跨文化融合的四种模式来看，在这种文化自大主义的影响下，东芝没有结合中国的实际情况，采取了日本公司常常采取的吸收型文化，即母公司文化移植的方式，这样的文化移植，完全没有顾及到中华民族几千年来已经拥有的根深蒂固的文化，采用这一模式两者之间必然产生较大的文化冲突。
第三，抱着这样的文化自大主义，东芝公司显然对跨文化营销所面临的文化差异的重视不够，对文化冲突所造成的巨大影响也估计不足。使得他们在实际操作中更是出现了这样那样的问题。
在母公司文化移植模式的影响下，东芝公司在中国的失败正是跨文化的失败，具体而言，跨文化问题造成了公司的四大失误，包括文化自大主义造成的失误、经营战略惯性的失误、员工本地化进展缓慢、日式人力资源管理水土不服等。
1、文化自大主义造成的营销失误
作为国际大公司，东芝公司确实有很多值得骄傲的过人之处，同时，它也犯了很多大公司常有的文化自大症。公司内部特别是高层，过分自信，认为自己的产品质量高、技术先进，不理会中国市场的特殊性和多变性，对企业自身所处的经营环境判断失误，不尊重中国市场的消费者，而惹了大祸。
东芝公司在进入中国市场一段时期后，凭借其产品的先进技术和优良质量获取了中国用户的认同。但此之后，东芝开始狂妄自大，总认为自己的产品是最先进的，必然适合中国市场，而且轻视中国竞争对手的发展壮大和成长的快速性等。它盲目自信，不重视品牌营销、广告宣传和促销，更不尊重中国合作伙伴以及消费者的意见，最终，东芝在传统家电领域除了电视机以外，其他冰箱、洗衣机、空调等产品几乎被赶出了中国市场。
2、营销战略惯性的失误
文化与战略紧密相连。从某种程度上说，文化与战略更是难以区分。所谓“惯性”正是文化的一种表现形式。
东芝公司作为一家大型跨国经营的公司有一套自己百多年来经过反复运用直至醇熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经融进了公司的骨髓。但东芝公司在进入还属市场化初期的中国市场时，并未考虑其一直使用醇熟的经营管理模式是否真正适合中国市场？正如前面所分析的那样，跨国公司在跨国经营时要面临多方面不同的经营环境，其中文化因素又对企业起着重要的影响。日本文化与中国文化虽同属亚洲文化圈，但二者的文化差异较大，再加上历史原因形成的中日间敏感的民族情绪，这就要求东芝公司必须充分考虑中国市场的实际情况，结合中国市场积极有效的管理思想，形成一套适用于中国市场的经营模式，并把它制定到“东芝在中国长期的战略中去”。但由于中国市场的复杂性与多变性，确定一套合适的经营模式十分困难，以及在90年代东芝公司由于受到日本经济发展缓慢以及东南亚经济危机的宏观经济环境影响，公司本身出现了系列问题，因此东芝公司目前还没有完全形成一个完善的适合中国国情的经营战略。比如东芝公司与万家乐集团合作生产冰箱和空调压缩机的项目中，就是由于东芝没有充分考虑中国市场的多变性和复杂性，没有全面考察整个行业的发展趋势，盲目自信按照自己的传统经营战略来考虑一个新市场。
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