兼议东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示

跨文化营销应做到“全球化思考，当地化行动”。员工本地化是当地化行动的重要指标之一。

虽然东芝公司一直在持续推进员工本土化战略，并取得一定成果，但在母公司文化移植的模式下，员工的本地化率虽不断提高，但公司员工本地化进程缓慢。

东芝中国公司截止2003年底，共有员工126名，中国职员112名，占总体的88.9%。其中副经理及以上的职员共21名，中国职员仅3名，只占14.3%。另一方面，中国员工中大部分也都是日语专业毕业，他们对其他领域的专业知识十分欠缺。

中国员工很难进入公司的高层管理，中国员工对公司对市场的很多建议也无法得到真正实施。这样的文化冲突不仅表现在了公司内部员工之间的交流上，更重要的是，由于公司没有重视中方的建议，在市场竞争中，没能很好地排除文化差异带来的负面影响，造成了竞争的失利。

4、日式人力资源管理水土不服

日本文化中以终生雇佣、年功序列等著名的日本企业文化使80年代的日本给美国企业带来了巨大挑战，更使其成为企业界研究的热点。但是，随着竞争的进一步和环境的变化，日式管理存在的问题也越来越明显。

东芝在中国的公司中很多都没有专门的人力资源管理部门，而是由总务部门承当相应职务，相关人员没有受过专门的人力资源管理训练，主要靠经验管理和处理相关事务。东芝近年来人才流失严重，这都与东芝公司多年来一成不变的人事薪酬制度有很大关系。东芝公司的人事薪酬制度更是很典型的日本式，职位提升论资排辈，职员收入平均化，大大影响了员工的工作积极性。这些都是东芝公司由于没有充分考虑到中国文化与日本文化的差异所造成的问题。

四、对东芝在华跨文化营销的建议和对中国企业的启示

根据对东芝公司在华营销的分析和研究，在此为东芝公司以后在中国市场的营销提出相关建议，并结合中国企业的实际提出有关启示，希望中国企业在以后的经营活动中，能够吸取东芝公司成功经验和失败教训，立足中国市场，迅速成长和壮大，加入到全球激烈的市场竞争中去。

（一）对东芝在华跨文化营销的建议

总体上说东芝公司在中国的跨文化营销是比较成功的，但从跨文化的角度看，东芝公司在保持其优点的同时，还应改进以下几个方面的不足：

1、克服大型跨国企业的经营管理惯性和文化自大主义，尊重他国文化

文化自大主义和文化优越主义是造成东芝在华营销失败的文化根源。对于东芝公司而言，必须要认识到文化没有优劣之分，只有强弱之别。跨文化的基础在于尊重和理解。只有以包容的态度承认文化差异的存在，接纳文化的差异，在跨国营销中充分结合双方的文化，发挥自身优势。

中国市场巨大，市场情况复杂多变，其文化传统、风俗习惯也因地而异。作为大型跨国企业，应根据中国市场的实际情况，尊重中国市场的实际情况和中国的消费者，制定相应的营销战略。对于在中国的日本管理人员更要注意对他们的再培训，加强他们对中文以及中国文化，中国民族风俗习惯的了解和认识．这方面主要是认识上的问题，随着中国市场在全球市场上的重要性不断提升，在东芝公司全局战略地位上的比重越来越大，加上竞争的激烈，以及中国企业的快速成长，可以肯定的说，东芝公司必然从刚进入中国市场时的骄傲和狂妄自大逐渐变得慎重和谦虚。否则，东芝或者其他跨国企业也一样，不尊重中国市场和消费者，必然将遭到无情地淘汰和抛弃。

2、跨文化的整合和企业文化重建

企业是竞争的主体，企业的活力决定了市场的竞争力，企业文化是企业活力的源泉。

原有的母公司文化移植显然并不适合具有深厚文化底蕴的中国市场，应重新选择文化整合模式，按照中国文化的特点和中日之间文化的差异，对企业文化进行更新构架。在尊重中日双方文化的基础上，创新地建设双方都接受，又适合中国市场的新型企业文化。建立企业共同的价值观和经营观，以及和总公司相通的企业文化，使其能够充分发挥企业核心凝聚力的作用。

3、重视跨文化营销中的文化差异和文化冲突问题，建立一套有效的管理体系

考虑到中日关系之间的敏感性，以及中国普通民众对日本企业的排斥情绪，东芝公司在中国市场上将不断面对由于文化冲突而引发的经营危机。东芝公司应该迅速建立一套有效的文化冲突危机管理体系，对于文化冲突危机的管理应该尽量做到预防为主，早发现，早解决，指定专门的部门和人员负责此项工作。首先，应该对一些常见的文化冲突进行分析，找出发生此类冲突的根本原因，然后有的放矢寻求解决方案，最后将适当的解决方案演变成公司相应的规章制度，来约束员工的行为，避免文化冲突的发生．建立良好的沟通渠道，加强与员工的沟通，以及和中国消费者的沟通，避免由于沟通不畅通而造成误解和冲突。当文化冲突危机发生后，应该做到积极面对，不逃避妥协，迅速做出反应，妥善对应和处理，最后总结经验教训。

4、克服大公司病，有效整合中国区域的营销管理机制

东芝公司由于产品众多，涉及行业众多，目前在中国市场上，各个关联企业各自为镇，都由在日本的相关部门进行独立控制，而在中国区域没有一个统一有效的管理机制，造成资源浪费和整体性不强。虽然名义上有一个东芝(中国)有限公司作为统筹机构，并设立中国地区总代表，但实际起的作用不大，对在中国的众多关联企业并无实际管理权力和职能，应该增加东芝（中国）有限公司在中国区域内的实际管理权限和市场职能，能够调配和整合东芝在中国的全部资源，集合东芝在中国的集团力量开拓市场，而不是依靠各个公司的单兵作战。

5、大力推进企业管理层的人才本地化，改进人力资源管理中存在的问题

以后企业之间的竞争会发展到人才的竞争，而目前由于东芝公司的薪酬体系和升迁体制跟欧美企业相比仍然有相当大的差距，造成目前东芝公司的中方管理人员流失严重。东芝公司应该更加重视公司中高层管理人员的本地化进程，并加速改进日本的老式人力资源管理体制，打破论资排辈、终身制、平均化等陈旧制度，增加企业内部活力和竞争力。应该说这个问题是东芝公司在中国经营过程中存在的最突出的问题。

人才本地化可以减少或者避免文化冲突，他们更了解自身的文化，自己的市场情况，更容易和本地消费者交流和沟通。但要提高东芝公司的人才本地化水平，必须在充分信任中方员工的基础上，给予他们更多实际权利和工作机会。

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