跨国并购对我国经济的消极影响是客观存在的，它不会因为我们不参与跨国并购其影响就会消失。此外，由于我国企业跨国并购起步晚、发展速度慢及规模小等，这些特征与世界跨国并购浪潮的国际大环境和我国经济国际化日益加深的国内“小气候”不相协调。与中国诱人的宏观经济相比较，今日中国缺乏世界级大企业的确是尴尬的现实。为了给中国企业的跨国收购注入更强的活力和效率，我们应该继续提高中国企业海外投资的总量。更为重要的是，要改善海外投资结构，鼓励民营企业的跨国并购和海外投资。因此，如何才能适应新形势、抓住新机遇，开创出我国跨国并购的新局面，本文提出以下几点建议：
(一) 完善我国的配套政策以支持我国企业进行跨国并购投资
当收购跨越了国界，它的目的和内涵便更加丰富，这不仅是实现企业国际化的理想，更是政府在战略上的未雨绸缪。虽然在国内的市场竞争中摸爬滚打了二十多年，但是，中国企业目前的海外扩张大多还是散兵游勇式的个体行为，并且采取的是“自学成才”的方式，在跨国并购中，成功者少，败退者众。另一方面,随着中国经济的迅速崛起,中国的企业在海外难免碰到敌视的目光，尤其是在资源领域的收购，更是引起了东道国政府的谨慎和重视。例如，中石油两次收购俄罗斯石油资源均以失败告终，就是因其与俄罗斯政府控制这一战略性资源的意愿相悖。因此，中国企业要走向世界，不仅要依靠自身的发展，还要依赖于政府对跨国并购企业的政策倾斜，希望政府能义无反顾地走到前台，成为跨国收购中的“第二主角”。
1、设立专门机构，加强管理监督。通过改变目前对外直接投资管理办法，完善对外直接投资的法律制度。尽快设立一个统一、独立的管理机构，以便于统一制定跨国并购的有关战略规划、政策方针，为跨国并购提供政策引导和咨询服务，加强对跨国并购的监督，及时解决各种问题，促进我国企业跨国并购平稳、持续发展。要赋予企业更加完备的经营自主权和项目投资权，在企业人员出入境审批、公司自留外汇使用等方面也应放宽限制，使企业可以按国际惯例开展业务，支持和鼓励企业发展跨国并购投资。
2、完善金融体系，打足跨国并购的资金底气。大力深化金融体制改革，培育国内资本市场，开辟更多的融资渠道，为我国企业跨国并购提供强有力的金融支持。允许有条件的企业按国际惯例在国内和国外灵活融资，为他们提供政府担保或资信担保，及必要的信息或技术指导。2004年10月，国家发展和改革委员会与中国进出口银行联合颁布了《关于对国家鼓励的境外投资重点项目给予信贷支持政策的通知》。该通知对很多项目给予优惠的信贷利率，例如能弥补国内资源相对不足的境外资源开发的项目，能利用国际先进技术、管理经验和专业人才的境外研发中心项目等，这个信号使得很多中国企业在谈判桌上底气十足。在五矿集团与加拿大诺兰达公司的收购谈判前期，以国家信用为担保的政策性贷款成了五矿的坚强后盾。不然五矿何以一掷千金？
3、利用外交资源为企业开山引路，做好投资顾问。事实表明，中国企业在进行跨国收购的过程中，资金并不是企业唯一的“救命稻草”。虽然中国已经加入了WTO,但是这并不意味着中国的企业能够享受公平、开放的市场环境。例如中国的市场经济地位得不到承认，“中国威胁论”等等，这些压力本不应由单个企业来承担。中国全球并购研究中心秘书长、万盟投资管理有限公司董事长王巍认为,政府应该利用外交手段,建立一种协助机制,为中国企业走出国门提供一个较为安全的通道和较为公平的商业环境。尤其跨国并购中还牵涉到国家利益、民族感情等等，如由企业独自承担这些非经济因素，多少会力不从心，更加需要政府的支持和帮助。
(二) 我国企业应确立正确的跨国并购决策
企业进行跨国决策时，应注意决策的风险性及整体性。决策的风险性是指因受外国的政治与法律、经济与技术、社会与文化诸多因素的影响，不可控因素多、变化快、预测困难，其决策理智化、科学化、效能化的难度比国内经营决策的难度大得多，因此，跨国并购企业应建立并强化策划咨询系统，提高决策的成功率。决策的整体性是指一种完全竞争性的经营决策，能否获得竞争的主动地位，与跨国并购企业的经营战略和策略的正确性关系极大。在对抗性强的跨国投资中要取得竞争的主动权，不仅要讲究灵活的投资策略，更要讲究投资战略，既谋求长远而非眼前利益，所以，跨国并购企业在跨国投资决策过程中，要实行战略策划与战术策划相结合，以确保决策的整体成功率。
(三) 建立、健全信息情报网络
随着信息化、电子化程度不断提高，信息是企业生存和发展的关键资源，信息不灵会给企业造成毁灭性的打击，因此，国家及企业要建立健全信息情报网络、强化信息情报收集工作，形成高效、灵敏的信息情报机制，以提高企业跨国并购的应变能力和决策能力。
(四) 加强人才培训工作及跨文化整合
国际竞争愈演愈烈，企业之间的竞争就是人才的竞争，因此，国家有关职能部门及跨国并购企业主体，均应从战略高度重视人才，并通过采取各种可行措施培养一批适合国际化经营的人才，这样，我国跨国并购企业的发展才能获得最根本的动力。
一般认为，跨文化整合是并购企业整合的难点所在。所谓“跨文化整合”，一般指两种文化背景差别很大的企业之间的文化整合，如联想、TCL两个实现跨国整合的代表企业在跨国并购过程中，均同时存在着比较明显的人员流失现象，构建出不同文化背景下员工都能接受的“合金文化”也是我国企业跨国成功购并的一个重要因素。要以包容的、开放的心态，吸纳被兼并方的长处，容忍不同的价值观存在，建立人性化的企业管理制度，使新企业的文化更具生命力和竞争力。
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