注重战略重点的绩效方法——关键业绩指标考核(KPI)的原理与应用(二)

    2.三原色成都分公司人力资源现状分析一一一一一一一

    三原色成都分公司属于一家下属公司的施工企业单位，规模较小，每个部门配有一名部门经理。工程人员占多，高中到大专区间学历水平，且最主要的区域总经理的文化程度偏低，但胜在销售经验丰富，整个分公司平均年龄在30岁左右，是一个比较年轻、具有活力、学习能力较强的团队。正是这样的情况，公司组建至今逐渐也呈现出员工素质参差不齐、管理水平偏低、沟通意识薄弱、专业能力匮乏的现象。一一一一

    （三）三原色成都分公司绩效考核现状

    三原色成都分公司作为有着良好客户群体的建筑分包公司，自成立以来迅速拓展市场业务，本着抢占市场先机，管理层高度重视市场占有率及业务发展速度，却忽略了自身内部的人力资源管理问题，尚未建立一套完善的绩效考核机制，在日常绩效考核工作中也疏于管理。

    三原色成都分公司的绩效机制并不复杂，日常绩效考核工作均是由行政人事部负责牵头组织该分公司各部门来完善绩效考核的具体内容和任务，主要针对每月相关业务达成等绩效考核结果的跟踪、归纳、总结以及全年绩效考核的其他工作等。该公司对于员工考核采取的是月度考核方式：100分制（另设附加考核，有功加分方式）。100分制其中20%为当月业绩指标，是以员工当月工作业绩任务而设立的指标，每月根据公司实际情况，对考核内容进行变更设置；剩下80%为基础工作绩效，主要以员工当月工作表现、常务类工作的完成情况作为绩效考核，在每月考核中内容固定不变；附加考核是在100分制基础上添加20%作为成长指标，是以创新（工作方法、流程、管理）、贡献（为公司为团队获得的荣誉）为指标，所以宽带分值可达120分。一线员工是由被考核当事人自我评分作为基础参考，然后再交由所在部门的部门经理考核评分，考核以部门经理考核评分为最终结果；部门经理直接由区域总经理进行考核，考核以区域总经理考核评分为最终结果。

    以三原色成都分公司销售部员工的考核样本进行举例说明，主要指标为：

    1.当月业绩指标：新客户开发1名，回款率达到3.2%，对公司员工培训不少于1课时，权重20%；

    2.基础工作绩效：完成周报填写、完成月报填写、工作责任、纪律遵守，权重占80%；