注重战略重点的绩效方法——关键业绩指标考核(KPI)的原理与应用(三)

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3.附加成长指标：创新能力、贡献，附加20%。

由此例可看出，当月业绩指标是针对当月实际情况而下达的任务指标，可根据每月实际情况进行调整更改。基础工作绩效是以员工日常工作表现制定的固定指标，更多是考核员工数据汇总、工作总结提交的及时性，出勤率等。

三原色成都分公司现有绩效管理办法规定：在试用期内的新员工不予考核。考核结果分为A+（卓越）、A（优秀）、B(良好)、C（勉强及格）、D（需要改进）四个等级，员工的个人考核评估结果为A+、A，直接由公司进行奖励，考核结果为B，由部门经理约谈，不做任何奖惩处理；考核评估结果连续三次为C，将根据情况，进行降薪、转岗，或辞退处理；连续两次为D，直接作辞退处理。最后由成都分公司人事部负责制作分公司考核反馈表，呈递给区域总经理及总部人力资源部门。

二、三原色成都分公司原有绩效考核存在的主要问题一一一一一一一一

三原色成都分公司本着发展业务扩大市场规模，不断地圆满完成各种指标的同时，希望致力于管理创新和技术创新来努力提升培养员工，虽然有绩效激励的概念，但仍然没有摆脱传统的人事管理办法的痕迹。领导高层忙于关注业绩增长，却疏忽了怎样健全企业的人力资源管理，如何激励员工，如何提高员工业绩绩效，如何引导员工加大创新步伐，如何形成一套科学有效的绩效考核等重要问题。总而言之，三原色成都分公司未将绩效考核与战略规划如何有效结合起来，业绩绩效考核好与差的员工也并不能科学区别对待。绩效考核存在的主要问题如下：一一一一一一一

（一）绩效考核结果不公正

1.考核内容不够完整，欠缺细化和量化的指标

从该公司绩效考核内容可以看出，对员工主要进行两方面的考核：一方面是员工能为公司创造的经济效益，另一方面是员工的德、勤、能、绩；而德、勤、能、绩四个方面属于定性化指标，都不能全面反映员工的真实工作绩效情况，更无可避免的造成了考核者判断的主观随意性，使绩效考核在一定程度上失去了公平性、真实性、有效性。

2.绩效考核结果有调和倾向

从长期绩效考核结果的统计发现，在多数时候，三原色成都分公司员工的考核得分都在B级（良好）区域，大多数考核者缺乏对绩效考核的相关事实依据，更不愿做反面考核，害怕对员工造成负面影响，打击工作积极性与自信心，更甚为了本部门薪酬预算得益，无论员工工作完成的好坏，一律是良好水平。

3.绩效考核片面化

在该公司的绩效考核过程中，考核人常常将被考核员工的某一优点扩大化，以偏概全，总是以表现为一好百好、或一无是处,不是全面肯定、就是全面否定，因此大大影响了考核结果。比如，区域总经理看到预算部经理经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度就很有好感，在考核上对他的评价相对偏高，却未关注他本身的工作效率和经济效益等综合表现。

4.考核人以个人好恶进行考核评分

由于考核人受到自身经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素的影响，喜欢用自己的固定思维对员工进行考核评判。在考核过程中，往往用个人价值观和偏见代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和理解随意考核。例如：销售部经理在对本部门内两名同等级员工进行考核评分时，A员工的工作完成度及综合表现都比B员工优秀，但是因为销售部经理对A员工带有一定成见，在当月考核中，B员工考核结果评分高于A员工。

（二）行政人事部不受重视

行政人事部门属于战略合作伙伴的定位，在该公司中更是应起到承上启下的作用，该部门既是制度体系的设计者、更是执行者，同时也该是参与者的身份。这样才能在绩效考核的关键过程中，不断发现问题，进而完善绩效考核管理的建立。而三原色成都分公司的行政人事部门，完全是成为了服务型角色，设计了绩效考核体系，却并未参与到绩效考核中去，逐步发展成仅为负责统计结果、结束后上呈给高层的一个汇总窗口，这样使得绩效管理并不能全面的有效开展。

（三）绩效管理实施沦为形式

在绩效管理实施的过程中，部分中层及高层管理人员过于关注考核的最终结果，而忽视了整个绩效实施的管理过程。没有有效做到绩效的沟通、辅导、过程监控、反馈等一系列的行动。甚至出现绩效考核死板、不切合实际、抓不到重点等情形，让绩效管理一度沦为形式。例如附加成长指标：20%的成长指标，它的标准模糊不定，且鲜少有人达到，使其犹如画饼。

三、该公司原有绩效考核存在问题的根源

（一）考核后的工作不重视、不到位

从绩效考核结果的运用上看，没有充分的发挥绩效考核应有的作用。三原色成都分公司的绩效考核只限于对员工的月度工资及奖金的发放上，没有充分利用考核结果对有潜力的员工进行职业辅导，对其进行专项的培训及提升，对员工的成长不够重视。其次，三原色成都分公司考核人与被考核员工的沟通较少，根本的影响了员工工作的积极性以及对绩效考核制度的态度，不利于发现公司现各项管理制度等所存在的问题。

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