对企业绩效管理工作的探讨——以lasun软件公司为例(三)

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绩效考核：通过数据看到员工对绩效考核不是太认可，通过调查知道是因为考核制度不完善，已有的考核制度执行效果也不好，所以导致员工不太认可公司现有绩效考核制度。

培训激励：公司培训制度名存实亡，员工基本得不到培训的机会。

公司重视度：员工根本体会不到公司领导对员工激励工作的想法，导致员工觉得开展激励工作无关紧要。

三、lasun软件公司激励工作的主要问题及分析

（一）领导对激励工作的重视问题

通过调查可以了解到，公司领导基本完全忽视了激励工作，就算有激励方面的规定也都没有实际执行，公司领导根本没有认识到激励工作的重要性。从而也可以看出公司领导没有把员工放在第一位，这样公司很难留住人才。

（二）员工薪酬激励问题

企业给予员工工资的高低会影响员工的积极性从而影响企业的绩效。一份较高的工资可以吸引更多的求职者，使企业拥有更多选择优秀员工的机会，同时，较高的薪水传达了一种信息——企业非常看重其员工，也可降低员工尤其是风险规避型的员工跳槽的可能性。从表面上看，较高的工资意味着较高的成本，不过一个优秀员工可以为企业带来的潜在效益以及过高的员工流动率所带来的机会成本足以抵消之。然而，基本工资往往是员工收入中相对固定的一部分，一般与个人业绩和公司业绩不挂钩。换句话说，不论绩效如何，员工的基本工资在一段时间内是不变的，这多少影响了工资对员工的激励效果。

Lasun软件公司员工工资在同地域同行业只能算一般，没有竞争性，这样就不能让员工积极投入到工作中，也会增加优秀员工跳槽的可能性。

（三）绩效考核问题

绩效工资根据公司或员工个人绩效水平有所浮动，把工资与绩效联系起来，使得员工的收入依赖于贡献的大小，通常通过奖金、利润分成等形式来体现。一方面可以激励员工为个人的利益努力工作，另一方面将企业一部分固定的劳动成本转化为可变成本，确保企业的盈利水平。

Lasun软件公司绩效考核制度的不完善导致员工根本不看重绩效考核，从而也就导致了领导对绩效考核制度的执行力度，而出现了现在的局面：公司考核制度名存实亡。

（四）员工培训的问题

培训是企业的战略性投资。员工是企业的第一资源，只要通过合适的培训一定能引发员工的巨大价值。培训可以让优秀的员工更优秀。培训是提高员工素质，提升员工能力，增强员工的企业归属感、认同感最有效的激励方式，也是员工实现其个人价值的重要手段。可以说，企业的培训是员工发展的平台，是对员工的职业规划。

通过对lasun软件公司员工的调查结果可以看出，lasun软件公司基本没有员工培训的计划安排，使得公司在长久发展中人才储备相当贫乏。

（五）弹性工作时间问题

弹性工作时间是指在规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。弹性工作制是20世纪60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决员工上下班交通拥挤的问题。

弹性工作时间的优点主要体现在：可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失；由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生了责任感，提高了工作满意度和士气。但弹性工作时间也有缺点。首先，它会给管理者对下属员工的工作指导造成困难，特别是在弹性工作时间内，并导致工作轮班发生混乱。其次，当某些具有特殊技能或知识的员工不在现场时，还可能造成问题难以解决，或延缓进度，同时使管理人员的计划和控制工作更加复杂，花费也更大。

（六）其他

lasun软件公司还有一个问题就是员工忠诚度的误解。在企业中往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于其工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则，“忠诚”者频频受到重视，嘉奖、晋升，有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则制约，形成这样一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系、搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的局面；如果企业管理人员重视员工的工作能力和效果，且真正体现为现实的行为准则，则有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升，将激励有能力和有效果的行为，抑制拉帮结派混日子的行为，正气上扬，就能形成员工实干而有成效的局面。这个问题也是要通过制定完善的激励制度来解决的。

四、完善lasun软件公司员工激励的对策

20世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。心理契约是指雇佣双方就雇佣关系中彼此对对方应付出什么，同时又应得到什么的一种主观心理约定。其主要表现就是企业必须满足员工的需要，员工才会为企业目标而努力工作。因此，真正从员工个人利益和职业生涯发展的需要出发，为其提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战．优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要做出哪些的努力和贡献，形成共同价值观。

合理的激励机制是发掘、利用和发展员工的创造力与潜能、提高其工作热情、责任感和敬业精神的关键。要设计科学的激励机制，必须遵循一定的设计流程，使该机制更具理论上的逻辑性和实践上的可操作性。激励机制是具备特定功能的结构体系，不是零打碎敲、想起什么做什么的一招一式。激励机制是围绕组织目标，对组织需求、激励客体需求、组织资源、环境因素等进行综合考虑后建立起来的系统结构，它不因某人、某事而动摇，具有相对的稳定性。

（一）加强公司管理层对激励工作的重视

关于研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，剩下的40%需要靠领导者去激发。由于企业管理者处在员工有目共睹的特殊地位，其言行自然就成为关注的焦点，因而在企业中，没有什么比最高层领导亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了，领导身先士卒，不是只有在危难时刻才表示出来，而是在平时小事上也要起到表率作用。所以公司管理层加强激励工作的重视要从自身做起，领导自己严格按照公司激励工作制度做事，并严格按照激励工作制度激励下属员工，使得激励工作在全公司顺利执行。

（二）关注员工的成长和培养

得人心者得天下。关心就是推动力，使关爱充满员工的心灵。真正做到关心员工的生命和健康，自然会人心所向。关心你的员工，你的员工才会加倍地努力工作回报企业。细小的关爱有时能激发员工巨大的潜能。正所谓，得人心者得市场，关心员工身心健康者的人必定得到员工的拥护。这就是情感激励能够获得成功的关键因素。激励能够点燃员工的学习欲望，使员工对学习充满热情。如果说员工是企业培训的资源，那么员工的学习欲望则是企业培训资源的催化剂。企业求知、好学的人多了，培训才会有生机和活力。假如员工对学习没有欲望，不愿参加培训，企业培训就成了无米之炊。成功的激励能够不断激发员工的学习欲望，促使员工不停地追求知识，不断地学习，以适应职业发展、知识技术更新和社会进步的需要，最终形成终身学习的理念。

企业通常都采用内部培训的方式对员工进行培训，内部培训大都是理论性、职业性、技能性的培训，专业性相对较强，可以针对员工的发展方向进行培训，但也有弊端，就是如果培训的时间长了，会让员工觉得乏味、沉闷；可能会影响培训的效果。因此，管理者不妨尝试一下外部培训的方式，换一种形式，让员工有一种新鲜的感觉，也让员工到外面开阔眼界、增长见识、放松身心、提高自身的修养，这对员工来讲也是一种很好的奖励方式，也容易取得明显的效果。外部培训也是一种重要的培训方式，赋予外部培训的激励作用对于提升培训效果同样具有重要意义。把参加外部培训作为对团队个别成员的竞赛奖励，可起到非常明显的激励效果，但一定要给外部培训的参加者制定一个结构性的计划，让其在培训回来后为其他员工做一个简要的介绍，这样就可以使每个人都能以极小的代价获得很大的收获。

（三）对薪酬激励的调整

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