A市第一人民医院医护人员360度绩效考核法的应用研究(四)

     （二）360度绩效考核法的适用条件和基础

    360度绩效考核源于西方，虽然其具有很多的优势，但是在国内,不少企业的实际应用中，并没取得预期的效果。据某一研究机构对国内多家企业进行调查的结果显示，只有三分之一的企业认为通过实施这一考核方法取得了绩效改善的效果，另外三分之一的企业认为绩效并没有什么改善，最后三分之一甚至认为这种方法还不如传统的考核方法效果好。究其原因，除了文化上的差异之外，国内企业在应用过程中的理念和实际操作上存在着一定的误区，直接影响了这种考核方法的正常发挥。

    在应用360度绩效考核方法之前，企业应考虑这样几个问题：当前使用的绩效考核体系在哪些方面表现良好，哪些方面有待于进一步提高？引入360度绩效考核是否能够改善现有考核体系的不足？员工对这种全方位的考核方法及其优势是否熟悉和了解？企业的保密机制是否健全？结合A市第一人民医院实际，具体来说，360度绩效考核主要适用条件或者说必备基础应有以下几方面：

    1.建立崇尚坦诚、倡导反馈的医院文化。为了充分发挥360度绩效考核的作用，医院需建立一个能让员工说真话，相互信任，认真负责，重视绩效反馈的文化氛围。另外，还要鼓励员工勇于接受别人的评价意见，有则改之，无则加勉。这是360度绩效考核法要想成功的先决条件。

    2.建立相应的考核监督管理机制。要使360度绩效考核法的实施取得切实的效果，就需要让员工相信，考核结果是客观公正的，不含有任何偏见。也就是说，被考核者必须对考核者的动机和信誉拥有足够的信心。为了做到这一点，医院的考核和奖励机制绝不允许有人出于任何目的破坏考核结果的公正性，也不应该让某一位考核者的意见主导最终的考核结果。

    3.确保员工理解考核指标及其内涵。各种考核指标和标准必须清楚明确，便于识别，并且能够被考核者所认可和接受如在强调对工作成果进行考核的同时，也应该对完成工作任务的方式方法展开考核。即考核不仅要看结果和产出，还要看其行为态度和过程。

    4.建立可靠的360度考核保密机制。医院应该尽最大努力确保评价信息能够真实可靠地反映出员工的实际工作表现若想获得真实可靠的评价信息，就必须为参与考核的员工保密如果做不到这一点，将很难让考核者真正做到畅所欲言这样得出来的考核结果将很难实现真实有效，甚至完全失去应有的作用。

    （三）360度绩效考核法的考核指标设计

    1. 明确绩效考核标准，设立科学与切实的医护人员绩效考核指标。完善的绩效考评体系建立在切实可行的绩效考核标准以及科学化的绩效评价指标之上，只有明确医护人员绩效评价过程、反馈面谈以及结果应用各个方面的考评标准，才能保证360度绩效考核合理性推进。任何方案与政策的修订需要从起点开始进行规制，只有考核标准清晰明确，评测结果才能令人信服。由于医护人员360度绩效考核的全方位与多角度，要按照需求分析、结合实际以及权重明晰的原则设计绩效考评问卷，而对于医护人员自身评价、患者及其家属评议、同事评估以及上级评价等设立不同的评价指标，这些指标的设置力求在绩效标准的框架范围内，从而可以高全方位、多层次地考核医护人员工作。假设以A市第一人民医院护士考核为例，医院可根据工作性质以及实际情况组建院科两级考核组织，医院考核小组由护理部以及部分护士长组成，科室考核小组由科室主任、护士长以及资深护士组成。两级考核组可从工作质量、工作态度、工作能力、满意度等方面共同讨论制定相关护士考核标准。此外，同时制定针对主管护师、护士为考核对象的评测内容以及评价表，可以从基础分（100分，所占比例20%）、评议分（100分，所占比例60%）、奖惩项目（100分，所占比例20%）为大体标准设计具体调查问卷表。

    2.针对考核者制定不同的考核内容，根据医护人员具体工作进行合理评价。

    假设以A市第一人民医院护士考核为例，护理工作体现本岗位工作要求的知识技能和处理实际问题的能力、分析判断能力和协调处理人际关系的能力，医院突发事件多，护士的专业水平以及患者、医生的满意程度在目标分值权重上是重点。可基于全面评价框架之内充分征询护士对于自身工作的看法，可以根据她们的建议与意见选择考核者。上级领导、患者、同事等评价主体形成考核团队，可依据不同评估者工作的出发点与落脚点展开评价，比如：手术后患者及其家属满意调查表应该包括护士工作态度、沟通状态、手术室管理、技术水平、关怀程度以及综合满意度等指标；护理部、科室主任、护士长评价表应该包括职业道德、服务投诉、沟通协调能力、弹性时间工作量、业务水平、护理记录、带教、开展科研情况；医生配合满意度调查表可以包括物品准备、无菌技术、查对情况、手术配合、责任心、服务态度以及应急能力等指标；同事之间的考核主要从人际关系处理能力、团队协作精神、对待同事态度以及相处融洽程度等；自身的评价可根据个人的工作实绩、科室服务状况、建议与想法、自我认知等以小结或者报告的形式进行。

    （四）360度绩效考核法的考核操作过程

    1.考核主体阶段划分

    （1）考核准备阶段。初次使用360度绩效考核方法，首先要通过认真地调研和讨论制定具体的考核实施办法，就考核的原则、范围、内容、标准、程序、结果应用及组织工作进行详细说明。其次，设计相关的考核表，包括上级评价考核表、同级评价考核表、下级评价考核表以及客户使用的考核表，还包括不同类型的被考核者所适用的考核表等。再次，要专门成立考核委员会或领导小组，确保分工明确，职责清楚，有效落实。最后，还要对考核者进行培训，主要是就考核的目的、注意事项、沟通技巧等进行培训，确保考核顺利进行。（2）考核实施阶段。按照事先制定的计划组织评价或打分。一般都采用匿名的形式，而且被考核者要回避。在这一阶段，组织者要特别注意对评价过程的监控，加强质量管理。（3）考核结果统计阶段。对来自不同来源的考核数据进行汇总，按照事先设计的权重计算最后得分。从统计学上看，各级考核者的评分最好取平均值，这样可以减少由于个人偏见而造成的评分误差（4）考核反馈阶段。考核结果统计出来以后，并不意味着考核工作的结束，还要将考核结果向被考核者进行反馈，肯定其优点，指出其不足，并协助被考核者制定绩效改进计划，使其在下一个考核周期内提升自己的绩效水平，以达到考核的目的（5）考核结果评价阶段。就此次考核的结果和应用的效果进行评价，总结经验和不足，不断完善360度绩效考核系统，为下一个周期的绩效考核提供参考依据和做好充分准备。

    2.A市第一人民医院实施360度绩效考核过程要注意的关键事项

    （1）根据医院实际，合理做好360度绩效考核权重设计。由于360度绩效考核的主体是多源的，不同的考核主体所处的角度不同，因此考核主体权重的设计非常关键。①上级权重设计。上级对下级是否完成了工作任务，是否达到了预期的绩效目标等实际情况比较熟悉和了解，而且在思想上没有太多的顾虑，对下级的考核比较客观全面，因此上级考核的权重可以占到40%—60%左右。②同级权重设计。同事通常与被考核者在工作上联系比较多，对被考核者也比较了解，但由于考核涉及到个人利益问题，包括职位晋升等，以及容易受到人际关系的影响，使得同级考核往往不能完全站在客观公正的角度对被考核者进行评分，因此同级考核所占权重在10%左右为宜。③下级权重设计。虽然下级对上级的管理风格工作能力等情况比较了解，但也不能确保其站在客观的立场上进行评价另外，下级担心上级知道自己的评分而有所顾虑，不敢说真话，最终使考核结果失真。因此，下级考核所占权重占到10%—20%左右为宜。④自评权重设计。由于关系到个人利益，如果给自己打的分数不高，其实已经表明承认了自己在某些方面做得不好或者是自己的不足，因此人们在进行自我评估时往往给自己打较高的分数。因此自评的权重一般在10%左右为宜。⑤服务对象权重设计。服务对象在对被考核者的考核中往往不会占过大比重。一方面，服务对象评价的数据由于种种原因很难收集到，即使能收集到，服务对象所观察到的维度往往有限，不能进行较为全面细致的了解；另一方面，由于在一定程度上服务对象与被考核者存在合作关系，往往不希望得罪被考核者，而且被考核者得分高低与服务对象的利益无直接关系。因此，服务对象权重一般在10%左右为宜。

    （2）医院高层领导必须对考核工作给予大力支持。高层领导必须要有坚决变革的决心，并能在医院内部倡导一种变革创新竞争开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于发表意见，也敢于接受别人的反馈，让员工能够从观念上接受这种考核方式。只有高层领导拥有这样的变革的决心，才能将此项制度推行下去。