建筑企业核心竞争力的现状与策略研究(三)

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技术一直是企业发展的根本，是企业在行业生存及长久发展的基础，因此技术创新仍是企业立身之本。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在R&D方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。

国内外建设市场竞争日益激烈，行业内过度竞争和收益水平偏低，在市场竞争加剧、投融资管理体制改革和现代建筑市场体系逐步完善的大环境下，建筑业市场淘汰将进一步加速。要在激烈的竞争中生存，进一步致力于成为行业领跑者，建筑企业必须加强技术创新，提高企业的核心竞争力。

（二）可通过知识联盟获得企业核心竞争力

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。我国建筑企业要充分考虑自身的优势与劣势，以能力互补为前提，以诚信为基础，选择适合的合作伙伴，组成战略联。通过战略联盟，各建筑企业能够互相分享由于技术互补和优势互补而带来的成果，共同构成超越其他企业的优势地位。国内的建筑企业通过与国外大型建筑企业合作，还可以学习它们先进的施工技术及项目管理经验，提高自身的核心竞争力。

根据建筑企业选择联盟对象的不同，可以把战略联盟分为跨行业的联盟合作关系和行业内的联盟合作关系两大类。不同联盟对象的选择在弥补企业劣势增加企业优势方面有着不同的体现，建筑企业应该在充分认识自身特点的基础上选择联盟伙伴，构建战略联盟。我国建筑企业构建战略联盟通常有以下途径：

（1）积极寻找市场机会结成跨国联盟

我国很多大型项目采用国际招标方式，由于我国建筑企业对我国社会经济各方面都较为了解，国际著名建筑承包商为了抢占我国工程市场，提高工程中标率，往往愿意与我国建筑企业组成跨国联盟。一旦工程中标，国际承包商从总部派出一部分技术和管理专家，但更主要的是利用与我国合作企业的人员。这部分人员由于需要严格按国际标准设计施工工程项目，执行国际惯例，国际先进技术和管理经验被我国合作企业消化吸收，减少了我国企业迈向国际化目标中可能要走的弯路，同时也为企业培育出具有国际竞争力的人才队伍。

（2）努力拓宽融资渠道结成投资联盟。

寻找战略投资者形成战略联盟增强融资能力是提高企业的市场竞争力的重要手段。构建新型的银企关系。在互惠互利的基础上，探索与金融机构的多种合作模式，巩固和发展与国内国外银行等金融机构的良好合作关系，争取获得银行等金融机构的更大授信，使金融机构贷款成为企业融资的主渠道。

（3）选择信誉好的分包商和供应商结成合作联盟

有实力的建筑企业可以利用资质条件竞标获得工程总承包项目，再将其中一些单项项目二次招标，转让给一些实力较强、资信较高的专业分包商去做，加速资金周转，同时获得差价收益。建筑企业的原材料设备采购在工程施工中所占成本达到总成本的60％以上，因而要择优选定供货及时讲究信誉产品质量好的供货商结成合作联盟。可以保障货源稳定可靠，避免因原材料供应不足造成停产。

（4）通过兼并重组形成建筑企业联盟

近几年来国际承包商通过兼并、重组使企业综合实力和国际竞争力明显增强。为了应对这种状况，我国建筑施工企业应积极争取政府支持寻求与设计、监理单位联合或重组的机遇，将自身打造成专业特点突出、技术力量雄厚、国际竞争力强的对外工程承包企业集团。依靠联盟优势参与市场竞争，既避免了“自相残杀”，减少了盟员企业的建设成本投入，降低了盟员企业承担的风险，利于企业互相借鉴彼此的经验，专心培养自己的核心能力。

（三）加大人才培养力度，引进国际化经营管理经验的人才

1.加强项目人才氛围营造，建立智力迸发的蓬勃向上机制。

项目领导有魄力、有能力、敢于管理还不够，只能说为项目员工树立了身边的学习榜样和良好导师。在项目部还应该营造“百家争鸣”的团队氛围，让人人都当诸葛亮，人人争当谏言者。如果是对团队建设有益的建议和意见要及时给予采纳，有采纳困难或是条件不成熟要及时和员工沟通，以取得大家的理解和支持。对于那些有自己思想、有工作想法的员工要加以鼓励和保护，并积极支持他们实现可行的工作举措，树立他们的成就感。对于他们不成熟的想法、不合实际甚至是“异想天开”的设想，要恰当地进行引导，帮助完善或是修正。

必须建设“学习型”的项目团队。学习是团队智慧的源头，是持续创新的基石，是活力向上的催化剂，是真正的人才成长的摇篮。一个学习氛围浓厚的班子必然能带动一个项目团队的学习氛围。“近朱者赤，近墨近黑”，“人以群分、物以类聚”，可见，团队氛围对一个人的重要影响。学习是人才成长的基础，一个整天沉迷于游戏、沉迷于娱乐的人不可能比别人更快脱颖而出，而一个爱学习、爱思考、勤奋的人，即使是“笨鸟先飞”，也是早起的鸟儿有虫吃，他们会比别人飞得更快、基础更扎实。

2.改善人才培养的方法，从细节和管理末梢开始成长历程，把工程建设最基础工序当作成长第一课堂。

项目人才的培养越来越走入歧途。二三十年前，进入我们企业的人才都是经过钢筋班组、木工班组、砼班组等最基础的施工生产团队开始的，他们通过班组的锻炼和实际操作，逐步熟悉认识了钢筋工艺、模板工艺、砼工艺等项目施工的最基础工艺流程，在施工第一线获得职业生涯的第一桶真金。他们通过现场了解了工程最形象的实体，发现其中的短板，运用自己的智慧进行改革创新。他们在现场成长，现场给予他们的本真，赋予他们科学管理的良方，正确决策的明智和大胆开拓的胆识，对工程的熟悉程度使他们能够作出正确的决策，并因此而获得职工的信赖和钦佩，为他们赢得工作业绩和群众的认同，也使他们成为今天快速发展的企业精英阶层。

但是，企业制度的改革破坏了计划经济这一人才培养的良好渠道，项目法施工管理模式的普及，使施工企业从实体型过渡到管理型，工程主体的实施环节不再由企业员工直接完成，取而代之的农民工这支新兴的建设团队。这时，企业员工完全从现场操作的体力劳动中解脱出来，成为现场走一走、嘴皮动一动、脑子转一转、手头写一写的纯管理性团队。员工通过直接操作学习项目知识的机会没有了，而现场的管理因没有直接参与操作过程，很多细节的东西根本无法掌握，这就决定了他们管理根基的松散。有些员工身处现场，心思却到了别处，学习没有强迫性而不能注意力集中。而需要他们监督时，因对工艺程序的形象认识不够，即使是工人错误的操作也发现不了，在现场发挥不了真正的监督指导作用。

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