京东的管理(二)

京东转型做电商，不早不晚，但由于京东的发展步伐越来越快，刘强东意识到他要找钱了。于是刘强东就在北京香格里拉与今日资本集团创始人兼总裁徐新见面，徐新见到刘强东第一眼就觉得自己发现了一批千里马，但对于这么一大笔投资数目还是需要谨慎考虑和审查的，今日资本抽查了库存和现金情况，发现基本上都对上号，他们又与老员工做尽职调查，发现大家对刘强东是发自内心的尊重，忠诚度很高，令行禁止，玩命地干，执行力很高。刘强东希望融资200万美元，徐新说，200万美元哪够啊，当品类机会来临时候，你要舍命狂奔，迅速做大，成为第一品牌，所以你需要1000万美元，估值是刘强东定得，徐新马上答应了。

3.2战略

在京东董事会上，要么你说服我，要么我说服你，如果有谁不能说服谁的，那就投票，9个席位，刘强东代表5个。这就是游戏规则。有人问过刘强东，投资人给你了你十几亿美元，有的没有投票权，为什么？他回答：

因为我股份少，如果你有投票权，他有投票权，这个公司就没有人做决策了。大家的意见不一致，你提的意见他否决了，他提出额意见你否决了，这家公司就乱成一团糟了。

风险投资家要懂得这个行业，如果不懂，我也害怕，首先他不懂，他就不敢给控制权，他也不知道这样做是否正确，不知道你的未来方向能否符合他的预期。京东投资人敢给控制权，是因为他懂得这个行业，知道京东战略走下去是对的。

高管投票的话，是少数服从多数，我的一票也只是一票而已。我曾经想经营大米，在扩充到黄豆、绿豆，大部分团队认为成功的概率很小，被否定了。如果一家公司的创始人永远都是正确的，从来没有错误，那这家公司就完蛋了，我不是神仙，我不可能百分百正确，所以还是要服从集体的智慧。

3.3物流

2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上，地下扔，虽然外观是好的，但是里面已经损坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能够这一快的业务，也是总压款，15天返给京东算是快的了，而且风险高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆捐款跑掉。

所以当时的物流行情就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。

3.4团队

在当时，京东的团队实在是太草根了，很多人跟不上刘强东的思维，一些小小的问题他都要再三强调，实在是着急，200年的时候，京东就引进了一批职业经理人，开始土枪换洋炮。经理人的引入，让管理流程更加正规了，他们大刀阔斧地对京东的部门规划、基础制度、信息系统进行升级改造，例如京东以前没有供应商预约系统，就按照前东家的规则照搬到京东。经理人的加入是必然趋势，以京东的体量、管理模式和管理制度，如果没有经理人进入，光是靠京东原有的人才培训速度，远远完不成这一项运作。从管理体系、管理模式、后勤保障、财务管理、企业销售、运作模式等等都在不断的改善当中，刘强东似乎天生就有一种领袖的魅力，这大概就是他的天赋。他的远见，洞察了商业趋势，快速做出一个接一个的正确决策，带领团队大胜仗，您距离是在一场又一场的胜仗里强化的。他能够让员工的自我价值得到满足。在一次又一次的胜仗中与员工分享成长带来的财富。

3.5价值观

价值观是生长出来的，不是规定出来的。2009年年会上，刘强东提出了五星管理法：拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。这是京东人的个人成功哲学，或者说刘强东本人的成功哲学。刘强东每年都会抽一天的时间去做配送员，体验配送员装备、信息系统、操作流程是都有什么不顺畅，又或者说他是想借此机会来告诉自己，不要忘了员工室友多么的辛苦。你必须把价值观落实到自己的日常行为中，用身体力行来标明哪些是正确的，哪些是错误的，如果你做到了，员工就会觉得价值观不是虚无的，而是坚持的底线。

第四章京东管理升级

4.1管理升级

快速学习能力比经验更重要。2010年4月，高瓴资本投资了京东2.65亿美元，这是当年中国互联网最大的一笔投资。刘强东的学习能力强，不惧怕向各种各样的人学习，自刘强东赴美学习回来以后就有了一些变化，现在的刘强东相比以前说话更温和了，会在发表意见的时候等大家把话阐述完以后他在发表观点。偏激的性格也越来越宽容，他意识到，要学习开放的思维和心态，不要老想着改变别人。

刘强东原来是事无巨细事必躬亲，无论是什么事他一定会亲力亲为，他可以3个月不休息，他觉得这事能做就做，别人推不动，但是公司大了，不可能什么事都自己去推动，刘强东在即将去哥伦比亚大学读书了，这是刘强东放权的唯一办法，没有比这更好的办法了。

以前发现什么事都自己担着，现在发现放权了以后线面的高管也就都动起来了，很多事情都会自己担起来了。刘强东知道，放权需要管好自己的嘴，如果自己先说了，就把事情定了，一定要到最后才说话。所以他干脆一不做二不休，跑到美国去读书了。

刘强东推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及责权ABC。按照科学的原则，听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权。企业大了，让大家跳舞是很难的，对下属得有充分授权，让每一部分都能够发挥作用，整体又能协同。