浙江中小型制造业人才流失问题的成因及解决方案的分析(五)

浙江中小型制造业人才流失问题的成因及解决方案的分析

三、浙江中小制造业人才流失问题的解决对策

（一） 树立正确的人才观念

企业成败的关键在于人才，人才保持的关键在于企业本身！企业在寻找合适人才的同时，人才也在寻找适合自己的企业。什么样的企业吸引什么样的人才，什么样的人才向往什么样的企业。只有浙江的众多中小制造业主真正的树立全面的人才观念，放下老板的“架子”，尊重专业、重视人才，才能从根本上，从思想源头上改变，才能真正解决他们所面临的人才流失问题。剩下的对策方案是帮助企业主更加科学、更加专业的从制度和机制上做好人才保持。目前，观念改变恰恰也是浙江众多的中小制造业主最大的问题所在。他们往往早年创业，大多学识并不高，吃得起苦；在有新的观念和思想的冲击下，往往会形而上学，但还是无法从观念上改变一人独断的家族“大家长制”模式，最终学到的是“形似”，而不是“神似”。这些问题的关键是要改变这些企业主的观念，必须让这些企业主自身明白自己的问题。往往在企业经营不善的时候，他们会觉得是大的环境和政策等的影响，而导致企业无力。或者在有某企业创新了一个产品时，同类业者不假思索的拷贝不走样。要解决这些问题，其实，更重要的是要企业主自己对人才的观念要正确。

由于历史的原因, 浙江早期创立的很多中小企业主普遍从意识上认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观, 使许多的省内中小企业形成一种仅仅对技术人才的依赖性, 难以发现自身面临的真实问题, 也不重视人才管理体系的系统建设, 从而使企业难以获得长期稳定的发展。树立全面的人才观才是这些中小企业吸引人才的基本前提, 全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端, 使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇, 从制度上建立起完整的人才体系。

由于社会传统观念的偏见和企业财力有限, 许多浙江的中小制造业企业吸引人才的难度本来就很大的情况下, 企业如何采取有效的方式, 吸引适用的人才具有特别的意义。正确地认识人才的需要, 有助于中小企业制定正确引进人才的战略和政策, 善待各种特长的人才。最后, 转变使用人才的观念； 改变“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”, 做到“唯才是举”。

（二）建立科学的用人机制

1.内部用人制度必须规范

根据浙江制造业企业的具体情况，人才分为3类；一、技术型人才；二、营

销型人才；三、管理型人才。大多省内的中小制造企业一般规模不会很大，不利于吸引高端有经验的人才。除了高薪聘请以外，怎样吸引这些人才落户企业是重点。应该事先建立一套内部晋升路径( 包含若干条晋升路线) 和规范的内部流动制度。不同类型的员工有不同的晋升路线, 称“职业梯”。1.对于技术型人才，以培养为主。必须要制定专门的技术指标，即达到一定技能为晋升的依据；2.对于营销型人才，以绩效业绩为主导，（例如，从销售助理到高级销售员再到销售主管，进而到销售经理甚至销售总监等均有不同成度的业绩考核）。可按季度或者半年为评定标准，考核时间不应该过长，要在人才进企业后热情期未减的时间段里，给以肯定或者晋升；3.对于管理型人才，需要综合评定，定期听取员工意见，在生产和销售环节上的配合协调是否达到了管理者的水平等。

大多数的浙江制造业都是中小规模的，越是规模较小的中小制造企业，就越有必要制定人才规划，用人制度必须规范。让企业新人在未进企业或者进企业的第一天就明确自己的方向。同时也让他们明了，同样的人才，在大型企业中由于竞争激烈，或许经过几年的努力才能到达的某个职务，但是在中小型企业中，通过自身的努力可以缩短自己晋级的时间，从而达到某个职称的梦想，并且由于企业规模不大，人员相对不多的情况下，更有机会可以在该企业得到重视与重用。有利于从心理上抓住人才的需要。使人才有归属感和认同感。同时，新员工到企业后, 部门领导或人力资源管理部门领导应与员工进行一次有关其职业生涯设计的面谈。告知员工企业的晋升制度和路线, 了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合企业对员工的要求及员工的特长和能力, 设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈, 使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识, 在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为企业做出贡献, 增强对企业的忠诚度, 降低离职率。

2.人才培训机制的规范

目前浙江的中小制造业主都不太重视人才培训。认为人才培训和提高时员工自身的事情，与企业无关。其实恰恰相反，对人才进行有效的培训是企业人才增值有效途径。应根据岗位的要求和员工的实际情况, 给员工提供适当的培训机会, 并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。探索有效的员工参与形式, 刻意地去培养员工的能力。这样不仅能增强员工的成就感, 还能在很大程度上为企业节约成本。这一点在以中小制造业为主的浙江尤为重要。人事成本的控制对这些中小企业来讲非常关键。在招聘的时候往往出于对成本的考虑，以招聘新人新手为起点。但是，如果在工作中制定了规范有效的人才培训机制，能使“菜鸟”在经过培训培养后逐步变成“老手”、技术骨干。使企业不再花额外的人事成本而获得符合企业自身需要的技术型人才和骨干。有的时候往往新员工自身并没有意识到自己有什么潜质，但是在经过企业的培训后，可以发现员工的某些特长和技能，调动了他们的积极性，而这些培训和培养的经费远比花高薪聘请人员来的划算，最终得益的其实是企业主。

从浙江知名日丰打火机厂调研中了解到；2008年经济危机之后，欧美、日本等国又发生了债务问题，海外市场已经处于艰难维持的局面。2009年至今，该企业在欧美的零售量减少了60%。 温州的打火机目前主要是以生产金属类产品为主，现在人工费、材料费上涨，金属打火机利润下降，而塑料打火机被广泛接受，已经严重挤压了金属打火机的份额。 1997年之前，温州也普遍生产塑料打火机，但因为一次严重的火灾，市政府开始禁止本地生产塑料打火机。消费者买一块钱的塑料打火机，用完就扔，金属打火机则不行。国内方面，消费者消费倾向在变化，制造业企业创新跟不上。而造成制造业创新跟不上的根本原因在于制造企业人才跟不上。没有专业的技术人才来潜心搞产品的创新或者升级换代，就没有办法在激烈的竞争中脱颖而出，就没有办法获得企业的生存空间。以日丰打火机厂为例，如果在早前政府禁止生产塑料打火机的时候，该厂就把目标放在产品的创新和换代上，以人才的培养和开发为主导。对外招聘该行业主要的技术精英，对内成立研发实验室聚集各类专业的人才。设立研发基金用以奖励那些在技术上有创新成就的员工，调动企业员工的积极性，研发生产出符合市场需求，成本又相对低廉的新材料打火机。这样一来在行业内部又有专利，始终占据优势；在面对金融海啸来袭的时候也有较强的抗风险实力。

（三） 建立健全的人才激励奖惩机制

建立健全的人才激励奖惩机制，对企业至关重要。这关系到整个企业和员工的切实利益。一个有激励奖惩机制的企业，是有活力的，有担当的，同时也是最能留住人才的。

例如，浙江长兴的一家食品加工制造业，早年确实取得了良好的业绩，在业内也奠定了相当的基础，但是随着市场越来越多的细分，老旧的产品没有办法跟上消费者的需求，人才流失严重，观念守旧保守，前些年虽然企业还在投入生产，但是效益滑坡，缺少营销方面的专业人才，企业虽然获得了这么多行业内部的奖项，但是没有是员工有荣誉感和共鸣。开发新的产品需要专业技术型的人才的同时，也需要市场营销，品牌管理等类型的复合型人才。面对诸多的问题，企业主痛定思痛，高薪聘请有海外经验的高层管理型人才，同时，邀请有技术能力和有实力的人才技术入股，留人留心。在员工方面，通过员工的内部职工入股的方式激励，也调动了企业内部本身员工的积极性，每个人都成了企业的股东和主人，对企业的信心倍增，也更卖力的为企业服务。在专业的人员对企业的重组和重新包装下，企业对外的形象得到了大幅度的提升，吸引了很多投资人的眼光，很快就扭转了局面，目前，企业团队的目标是上中小企业创业板，走向资本市场。而这些都远远超出了企业主原本对自己企业的预期。大胆放手给专业的人才去做专业的事情；放利益对员工进行激励都会使企业尝到人才所带来的企业新活力。人才激励奖惩机制的健全，对企业的发展有着深远的影响。不仅有利于企业解决时下的问题，还能使企业收效更长远的隐性利好。有效的激励刺激下，能使员工自己进入角色，提高他们的主观能动性；

1.企业与人才荣辱捆绑

    把企业整体目标与人才个人目标结合起来, 把远期目标与近期目标结合起采, 将形成目标锁链, 使企业与人才组合成利益共同体, 使人才能从企业发展中获得可观的利益与发展。浙江的传统家族式的制造企业，要摒弃“大家长式”的管理模式，让员工积极参与企业的日常活动，随时了解企业的现状和未来发展方向。使人才知道现在在做什么，为什么目标而做，还能多做些什么。正真使企业与人才荣辱捆绑。提倡人性化的管理模式，在思想上、工作上、生活上给予员工关怀, 为人才创造和谐的人际环境。制定一套灵活的薪酬制度, 并按法律的规定, 根据自身条件, 努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧, 例如帮助解决户口、调动、子女教育等问题, 以增强人才对企业的归属感，解决人才的后顾之忧，真正做到人才与企业荣辱与共。

2.遵循薪酬设计原则。

    对人才来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现。薪酬方面，浙江的这些中小制造业企业因为其与生俱来的家族式管理特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤人才工作积极性的。浙江的中小制造业企业要想留住人才，必须采用有效的薪酬策略。薪酬设计要科学合理，要引进现代激励机制，即股票期权制度。让人才这个“外人”拥有企业的股权，并以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。不要怕股权落入“外人”手中，恰恰这样人才“外人”才是企业真正需要依靠的，为了保障人才的忠诚度和稳定性，必须真正将合适的人才变成企业拥有股权的“内人”。

3.要建立薪酬绩效考核制度。

    打破平均主义，实行多劳多得和以绩取酬，让一流人才有一流的收入。让他们的整体收入水平与其为企业所尽责任、所创造的效益成正比，人才的薪资应高于或大致相当于同行业平均水平，这样可以起到激励士气的作用。调查显示，在制造业薪酬的多少对于人才全身心投入工作和激发他们的积极性至关重要。

 

4.可实行年薪福利沉淀制度。

    浙江的中小制造业主经常碰到人才流动过大的问题。要解决这一问题，可实行年薪福利沉淀制度。如果人才提前离开，就不能全部拿走沉淀工资，以此留住人才继续工作。另外，可以借鉴国际上通行的人才持股、技术入股、利润提成等措施激励员工努力工作，使人才与企业利益共享、风险同担，这样的“金手铐”能较好的产生留住人才的作用。人才才会把精力集中在工作上，并充分发挥主动性和创造性，真正实现个人与企业的双赢。

（四）创造独特的企业文化

成功的企业文化对企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。营造企业文化, 就是在企业中形成共享的价值观、信仰和行为准则, 包括企业环境、价值观、经营理念、企业精神和道德风尚等要素。努力形成以企业文化为核心的“ 社会场”, 使员工们产生归属感和整体感, 形成一种共有的生活方式, 从“ 为了生存而工作”, 变成“ 为工作而生存”。企业文化会强烈影响一个企业对员工的根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

例如，浙江的方太厨具、大力发挥人才优势，研发了适合中国国情需求的中式水槽洗碗机，碟式免拆洗吸油烟机等，不再依靠国外技术为生命线，完全依靠自生的人才资源，开发属于自己的技术产品。2010年，方太当选为全国“吸油烟机行业标准化工作组组长单位”， 作为吸油烟机、灶具、消毒柜国家标准的起草单位，方太一直以不断创新的厨电科技，持续推动行业的标准提升与技术进步。截至2015年，由方太主持修订制定的国家与行业标准已达20多项。并且，在美国西雅图举行的第74届国际电工委员会（IEC）年会上，方太更是成为国家标准化管理委员会批准的、代表中国吸油烟机行业参会企业，向国际电工委员会提交了国际标准的修订提案，向世界发出了中国“浙江制造”的声音。从上的这一系列的成果源于企业者极度重视人才的开发及培养，大力积极鼓励人才在技术上创新，勇攀高峰。企业手中有了优秀的人才，就有底气搞产品的创新和发展，就有实力跟同行业竞争，并且走上世界的舞台，制定行业内的标准。

    方太的案例，是一个较为典型的企业文化建设的实例。比如，树立“浙江制造”的企业文化精神。从思想上使员工以他为责任，在工作中每一个环节配得起“浙江制造”，为创造浙江制造甲天下的企业精神而努力，培养员工的职业荣誉感。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用,它可以把职工和企业紧紧联系在一起,带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调,使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中,给员工发展提供足够的舞台空间,让他们真正能有"当家作主"的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。

 

浙江的中小制造企业要建立优秀的企业文化,一是要树立正确的价值观念;二是要在经营困境中锤炼卓越的企业精神;三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。企业文化对稳定员工起着重要的作用。因此塑造优秀的企业文化,企业自然能留住人才,并在激烈的竞争中立于不败之地。

结  论

    人才流失问题却始终制约着浙江中小制造业的发展, 人才保持是企业获得持续发展动力的最大挑战。在浙江制造业中，谁拥有一流的专业人才，谁就会再竞争中掌握竞争核心力。必须下决心解决中小企业人才流失的问题, 只有树立正确全面的人才观念、灵活地进行职业设置、创造独特的企业文化、建立科学的用人机制、建立健全的人才激励机制。才有可能真正做到，在优秀人才短缺或者企业发展关键时期把人才留在浙江中小制造业。