徐工科技公司绩效考核与绩效管理(二)

    通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

    （2）为员工的工资发放提供依据；

    企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

    （3）为员工的职位晋升、降职和调职提供依据；

    绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

    （4）了解员工和部门对培训的需求。

    人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

    二、 徐工科技的考核与绩效管理的现状分析及建议

    （一） 目前徐工科技实际工作中存在的问题

    1、 人员甄选行政色彩较浓厚，企业本身的自主性受到限制

    企业内外环境的改变对人员素质提出了更高的要求，原有的知识结构、技术水平、思维方式乃至思维观念必须不断更新。有些企业在创新或扩大规模后，管理人员，员工人数迅速增加，而各层次训练有素的管理人员出现断档。这时候，企业就面临一个问题——即聘用人才，一个良好的人才生存空间必须具备组织配置相结合的公平、平等、择优的选拔任用机制，唯才是举，用人不疑。然而目前大多数企业用人的标准却不是“才”字当头，企业自身没有建立科学的用人原则。很多企业尤其是国有企业在选人、用人等企业管理行为上多注重亲缘及地缘关系，讲究义气及情分，人员甄选行政色彩比较浓厚，来自上级行政的干预使企业在上层领导职务的安排上缺乏自主性。这种“亲情原则”发展起来的企业由于用人制度的不规范当其规模达到一定程度时就会面临这样一系列问题：

    （1）缺乏一种严密的企业制度。因人情破坏原则规范的现象时有发生，在组织结构与人员配置上往往并不根据企业发展的需要来确定，结果影响企业的正常运行；出现岗少人多、人员臃肿，甚至会因为安排多余人员而设置一些没有实际作用的部门。

    （2）缺乏严格的考核机制，无法做到赏罚分明。由于“人情”员工的存在，使绩效考核机制失去了本来的存在意义，激励机制也无从谈起，非“人情”员工的积极性逐渐的消失。这种利益分配机制的模糊化，必然出现两种矛盾：一是亲情集团与非亲情集团之间的矛盾；二是亲情集团内部的矛盾，这两种矛盾往往随着企业的不断壮大而尖锐，最终将阻碍企业的发展。

    2、徐工科技企业的考核与绩效管理现状与分析

    （1）徐工科技企业的考核与绩效管理的现状

    徐工科技的考核与绩效管理体系目前分为营销、技术、员工与管理四大体系，每一体系的考核指标针对不同的经营目标而定。营销公司驻外销售与售后服务人员实行基于提成工资制的绩效考核。在科学、合理地分解、落实年度和月度销售目标基础上，加强对各营销中心月度销售收入计划完成情况、回款计划完成情况和服务数量及服务满意度的考核，考核结果直接与营销中心月度绩效工资总额挂钩。工艺与研发人员实行基于项目工资制的绩效考核。重点加强对开发项目的推进及推进结果的考核。项目的推进与项目工资月度预支挂钩；项目推进结果与半年度及全年度项目兑现相挂钩。分厂直产人员实行基于计件、质量与成本控制的绩效考核。考核月度完工工时（或台套）、产品质量控制及成本控制的综合业绩，核定绩效工资；分厂管辅人员按不同岗位系数与本分厂绩效工资挂钩。公司部室人员、营销公司本部人员、分厂厂长（含书记和副职）、技术体系中承担部分管理职责及辅助职责的人员实行基于岗位绩效工资制的绩效考核。以公司、部门关键绩效指标完成情况和个人绩效目标完成情况为绩效指标进行考核。

    （2）对徐工科技企业的考核与绩效管理的现状进行分析

    根据以上徐工科技企业的考核与绩效管理的体系中能看出其存在的问题有：

    ①绩效考核目的不甚明确

    现有的企业绩效考核的目的大多是为了决定员工的薪酬，表面上看，这种考核的目的似乎较为明确，其实不然，企业的考核方和被考核方应该充分清楚的了解绩效考核本身只是一种管理手段，并非是管理的目的。这种情况就使徐工科技的考核目的不甚明确，有时甚至是为了考核而考核，绩效考核体系不科学，并且至今没有形成一套适合于徐工科技企业绩效考核的成熟的理论体系和实际操作流程。

    ②缺少考核结果与反馈

    徐工科技企业虽然实行了绩效考核，但考核主体主观上和客观上不愿将考核结果的解释反馈给绩效被考核者，导致被考核者不清楚企业对自己的工作考核，更不知道考核到底有什么用，也无从知道考核主体对自己那些方面感到满意，那些方面感到不满意；另外，考核主体由于未能真正了解绩效考核的意义及目的所在，或者本身没有意识和能力将考核结果反馈给被考核者，或者考核主体缺乏良好的沟通能力加之缺乏民主的企业文化，使得考核主体没有反馈绩效考核结果的勇气；再有，根据调查资料显示，近九成员工认为徐工科技的考核结果在某种程度上并不影响员工的收入、职称的评定和职务的晋升，致使员工认为努力一点还是松懈一点并无太大影响，从而导致企业整体绩效难以充分发挥。

    ③对考核主体培训不充分、缺乏科学的考核技术

    企业必须对考核主体进行必要的培训。但是，由于认识上和其他方面的原因，徐工科技企业并没有或者很少向员工征求培训意见，因而对考核主体的培训便不能充分投入，参加培训人员的比例极小，并且培训与实际考核工作不符的现象屡屡存在。

    考核者缺乏科学的考核技术。对于新型的人力资源考核工作，企业的考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，由于徐工科技企业的员工既包括上层管理员工也包含一部分在基层工作的员工，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大，考核不严密。绩效考核体系不严密表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，客观上消弱了绩效考核的意义。

    （二） 企事业人力资源管理中应该注意的问题

    1、培养和建立一支专业化的人力资源管理队伍

    建立和培养一支合格的专业化人力资源管理者队伍，是实施人力资源科学管理的基础。首先，人力资源部门的人员应顺应时代的要求，转变和更新观念。从传统的人事管理向现代人力资源管理转变。掌握先进的人力资源管理思想和管理理念；其次，现代人力资源管理是建立在管理学、心理学、组织行为学、劳动经济学、数学、社会学等学科基础上的专业化工作，有其科学系统的学科理论、方法体系，人力资源管理工作者应当掌握专业知识，具有较高的综合素质。徐工科技企业是一支比较全面的企业，其工作人员涉及业务范围较广，包括管理人员、技术人员、销售人员、生产一线员工等等。这就要求人力资源部门的工作员工必须熟悉企业的每项业务，以便合理地安排岗位与配置人员。

    （1）提高企事业领导者和员工素质，加强对人力资源的管理

    人力资源是企事业的第一资源，是企事业的可贵资本，是一种可以不断升值的资本。过去那种以管为主的管理方式必将被以“开发”为主的管理方式所取代。在市场经济条件下，人力资源管理必将逐步放弃那些行政命令式的管理，而真正把尊重人、开发人的潜能作为管理工作的中心。作为企业的上层领导需及时转变观念，提高自身素质。目前徐工科技的上层领导职位还带有行政色彩，是由上级主管部门直接任命的，过分强调在政治上是否过硬，忽视了实际的领导能力，导致了一部分领导长期在一个低水平上徘徊，更谈不上将人力资源管理视为企业发展中的一个重要组成部分。

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