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企事业单位的上层领导的个人素质对单位的人力资源管理工作必然产生重大影响。领导者的权威观能影响到员工的能动性；领导者的人才观能影响到员工队伍的素质‘领导集体的心理结构会影响到领导团队的优化；领导者的价值观会影响到企业的文化。上层领导决策的正确与否往往事关企业的命运，只有保证了他们的素质，才能保证决策的质量。具体来说，徐工科技企业上层领导的重要职责主要是制定公司的总体战略规划；公司经营策略的制定，年度经营目标的完成；与外部公众的联络和沟通；建立高效的组织团队等等。因此，对他们的管理和开发比一般员工更为重要。在日常的工作中，企业的上层领导应积极参加与人力资源的管理，指出企业发展方向和发展战略，为人力资源部门制定人力资源政策提供依据，使其制定的政策站在一个较高的角度。
（2）企业文化的建立
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。加强企业文化建设是全面落实科学发展观、建设和谐企业的战略选择；是提升公司核心竞争力、实现公司二次创业发展目标的重要举措；是建设高素质员工队伍、促进人的全面发展的迫切需要。要建设有凝聚力、对企业发展有引领作用的企业文化，并使徐工科技优秀的企业文化内化于心、外化于行、固化于制、物化于效。
企业文化是引导员工创业的旗帜，是铸造企业品牌的灵魂，是建设和谐企业的基石。因此，必须加强领导、完善机构、高度重视企业文化建设。美国著名企业家托马斯•沃森这样描述过：任何伟大有效的组织管理形式都会湮灭，只有“精神”才是不灭的光芒，这种“精神”即“文化”。真正优秀的企业文化是蕴含于企业员工心里、脑海里的哲学、品味和境界，其一旦形成就会牢牢构筑成企业的灵魂和隐形根基，并深深熔铸于企业生命力、创造力和凝聚力之中。徐工科技的企业宗旨——满足超值需求，效力社会进步，这是对徐工科技存在的终极价值的高度概括，是徐工科技对所应肩负的社会责任、目标追求、历史使命的庄重承诺。认为企业要积极办好和维护好网站和报纸等宣传媒体，使其成为对外宣传的窗口、合资合作的纽带和市场营销的平台。要建立统一的经营观念、规范的管理标准和平台，在整个企业员工团队中形成统一的工作目标和共同的发展愿景，这些对于促进企业的持续发展是会起到相当大的作用。要积极组织开展多种形式的劳动竞赛、体育比赛和有关员工身心健康的文化娱乐活动，以此来满足员工提高素质、参与管理、渴望成才和体现个人价值的物质文化生活的需要。要组织员工学习法律规章，学习政治理论，学习专业知识，学习经营管理，努力创建学习型组织，打造学习型企业，形成浓厚的学习环境和氛围。要关心员工的工作、学习和生活，积极为员工排忧解困，让广大员工感受到企业浓厚的亲情文化和诚信文化，把企业变成全员和睦相处的大家庭，和企业共同进步与发展。
（3）建立绩效考核系统
绩效管理体系：是指绩效管理以计划为主导，自上而下将组织目标层层分解，自下而上将责任落实到位。一套科学合理的绩效考核系统是正确引导企业组织发展的指挥棒，它可以促进企业组织向可持续发展的方向迈进。绩效管理最重要最核心的问题是绩效考核，绩效考核指标的设计、考核的标准关系到绩效管理的成败。绩效考核问题自20世纪初出现以来，经过了百年的发展，出现了许多瓶颈思路和考核发放。20世纪90年代美国管理学家卡罗伯特•卡普兰和大卫•P•诺顿在提出平衡计分卡后，极大地拓宽了瓶颈理论的空间，具有划时代的意义。平衡计分卡源于实践，是在总结多家在绩效管理方面处于领先地位公司经验的基础上，于1992年共同开发并推广的。通过考核来鼓励形成企业竞争优势的行为是提高企业竞争优势的途径之一。
（4）绩效管理方法
①在绩效管理过程上，从绩效计划、目标制定、过程监控、绩效考核、面谈反馈、绩效改进等环节全面实施绩效管理。
②在考核层次上，从组织和员工两个角度以“2+4”方式进行。组织绩效即从公司绩效、部门绩效两个组织层次进行；员工绩效即从高管绩效、部门负责人绩效、副职与主管绩效、员工绩效四个岗位层次落实经营目标，明确经营责任。本意见中“部门”指公司管理部室、分厂、技术中心、营销公司。
③在目标分解上，以“目标自上而下分解，责任自下而上落实”为原则，总经理与副总经理、副总经理与部门负责人分别签订年度目标责任状，部门负责人与副职及主管确定工作目标，副职及主管再将工作目标分解到下属员工。做到目标上下一致，责任层层落实。
④在考核频次上，根据考核对象从月度、季度、年度三个考核时段跟进考核。每季度进行绩效分析，及时总结、分析绩效目标完成情况。
⑤在考核指标上，以经营预算为依据，结合使用关键绩效指标法、平衡记分卡法及工作目标法，以基于平衡计分卡原则的关键绩效指标考核为重点，以管理推进计划为辅助，结合各项专项考核构成绩效考核指标体系。
⑥在评审方法上，采用差异化考核，对不同岗位体系采用不同的考核方法，对不同岗位类别采用不同的考核指标与权重。
⑦在考核结果应用上，考核结果直接与员工绩效工资与年度考评挂钩；部门绩效的年度整体完成情况与年度考评中员工考评等级的取数挂钩。
2、差异化绩效考核体系
公司绩效管理体系按岗位体系与薪酬管理体系的不同分为营销、技术、直产、管理四大绩效管理体系，每一体系的考核指标针对不同的经营目标而定。
（1）营销公司驻外销售与售后服务人员实行基于提成工资制的绩效考核。在科学、合理地分解、落实年度和月度销售目标基础上，加强对各营销中心月度销售收入计划完成情况、回款计划完成情况、拳头产品的销售和产品在保量服务效果的考核，考核结果直接与营销中心月度绩效工资总额挂钩。
（2）技术中心与技术部的技术人员实行基于项目工资制的绩效考核。重点加强对开发项目产品的质量反馈率、销量及毛利率进行考核，引导研发面向市场，注重产品质量与成本的控制。项目推进与考核结果与季度项目工资兑现挂钩。
（3）分厂直产人员实行基于计件、质量与成本控制的绩效考核。考核月度完工工时（或台套）及以产品质量和成本控制为主体的综合业绩，核定绩效工资；分厂管辅人员按不同岗位系数与本分厂绩效工资挂钩。
（4）公司部室人员、营销公司本部人员、分厂厂长（含书记和副职）、技术体系中承担部分管理职责及辅助职责的人员实行基于岗位绩效工资制的绩效考核。以公司、部门关键绩效指标完成情况和个人绩效目标完成情况为绩效指标进行考核；半年度及全年度完成情况与责任状的考核激励挂钩。
（三）绩效考核内容与运用
绩效考核分为月度绩效考核与年度绩效考核。月度绩效考核包括公司绩效考核、部门绩效考核、副职、主管与员工的绩效考核及专项考核；年度绩效考核分为年度目标责任状考核及员工年度考评。
1、月度绩效考核与运用
（1）公司绩效考核与运用
①公司绩效考核内容
考核公司月度经营目标实现情况，用公司月度绩效系数反映，以月度利润总额预算完成情况和主营业务收入预算完成情况为公司关键绩效指标，公司月度绩效系数控制在0.7～1.3之间。公司月度绩效系数=主营业务收入月度预算完成率×60%+利润总额月度预算完成率×40%。
②公司绩效考核运用
按照“利益共享、风险共担”的原则，公司绩效系数与员工岗位工资相结合，并依据岗位的重要性、责任大小、风险程度、关联协作等要素划分范围，设定不同的运用比例。
公司月度绩效系数应用范围及比例见下表：
类别 管理人员 部室生产辅助、服务人员 技术体系承担部分管理及辅助职责人员 营销公司本部管理人员 备注
应用比例 100% 50%（物流保管员、成品库发运员，按装配与发车台套核定系数） 50% 100%（系数≥1时启用）
公司半年度或全年度实现公司经营目标的，对在考核时段内因月度公司绩效系数小于1而减发的绩效工资部分进行一次性补发。
（2）部门绩效考核与运用
①部门绩效考核内容
包括关键绩效指标考核和管理推进计划考核两部分内容。
关键绩效指标（KPI）是基于2011年各部门经营目标及部门职责的关键领域制定的考核指标，由职能部门按照职能及目标要求对照考核标准（详见附件1）进行考核，并反馈至被考核部门予以核实，经分管领导审批后传递至人力资源与管理部；双方对考核结果存有争议时，提交人力资源与管理部予以裁决。
管理推进计划是基于2011年各部门经营目标及基础管理要求，根据部门年度目标分解计划、公司相关工作布置、管理提升专项计划等制定的月度重要非日常工作计划，是对KPI的补充。各部门管理推进计划经部门负责人签字后传递至人力资源与管理部，人力资源与管理部根据公司当前管理目标、相关领导及会议要求以及各部门上报的月度计划进行整体规划、编制、下发，并对完成情况按考核标准进行考核。
部门月度绩效考核系数=(100+Σ考核得分)/100
②部门绩效考核运用
部门绩效考核系数作为部门月度工资总额的核定依据且与年终评估挂钩。
部门月度绩效工资总额=部门月度绩效系数×Σ[岗位工资×（公司月度绩效系数×挂钩比例+不挂钩比例）] +Σ部门专项绩效考核
部门正职的月度绩效系数按部门绩效加减分值的2倍，副职按1.5倍；其中书记绩效的20%与党建工作挂钩。
部门绩效的年度整体完成情况将与年度考评中部门员工考评等级的取数挂钩，本着“团队绩优，个体多优”的原则。具体办法另行规定。
(3)副职、主管与员工的绩效考核与运用
①副职、主管与员工的绩效考核内容
副职与主管绩效由部门负责人考核；员工绩效由直接主管考核，部门负责人进行修正，部门员工考核结果的平均分不得突破100分。实行岗位绩效工资的员工按月考核，其他工资体系的员工按月考核、按季度上报。
副职、主管与员工的绩效分数，由部门负责人、主管根据部门各岗位管理职责的不同，将部门月度绩效考核结果落实到相应责任人，并结合个人月度工作业绩与表现进行确定。
副职、主管、一般管理岗位、工段长、技术体系的主任师级与副主任师级岗位重点考核职责履行及绩效目标完成情况；技术体系师级及以下岗位、驻外销售与售后服务岗位、直产岗位、辅助岗位重点考核绩效目标完成情况。具体考核权重见下表：
岗 位 考核项目 职责履行 绩效目标
副职、主管 60% 40%
一般管理岗位、工段长 20% 80%首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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