销售价格:
3、氯碱公司
PVC优等品率完成95.56%，比2010年上升1.19个百分点，达到行业最优水平，提升了产品市场影响力，取得良好收益。
4、热电公司
功率因数控制完成，获得华北电网减免电费共计70.89万元。
（三）重点单项创效项目直接创效，全年共计增效7917万元
1、提高回现率，降低资金使用成本
2011年股份、化纤、氯碱公司回现率计划分别为20%、30%、45%，实际完成分别为23.63 %、30.71%、46.06%。
目前银行承兑票据贴现手续费为6-8%/年，承兑保证金为票额的20-50%，保证金利息为0.5%/年。按贴现手续费6%/年、保证金35%/年、贴票时间按半年计算，计算各公司回现率提高减少贴现损失：
年增加回现额为：股份248933×（23.63%-20%）=9036万元，化纤273809×（30.71%-30%）=1944万元，氯碱235309×（46.06%-45%）=2494万元
合计9036+1944+2494=13474万元
年减少贴现损失13474×6%÷2+13474×35%×0.5%÷2=416万元
2、2011年共有8个月完成纯碱平均日产超5300吨计划，共计超产12150吨，纯碱售价1281元/吨，增产部分物料消耗共计1040万元，增加费用205万元，经济效益计算如下：
Em =（Q1-Q0）*r-（ +I）-F
=12150*1281/10000-1040-205=311.42万元
3、股份公司南盐采购量完成134万吨，较计划增加14万吨，与从其他山东、黄骅等地采购相比，降低运费75元/吨，增效1050万元。
4、竹浆粕、纸改浆掺入比例全年完成60%，超考核计划5个百分点，全年生产粘胶短纤维耗浆粕共计16.208万吨，竹浆粕、纸改浆采购价格比棉浆低855元/吨，对比同期浆粕、烧碱、硫酸消耗分别上升3.2kg/t、31.6kg/t、31.8kg/t，增加经济效益：
=60%*16.208*855-（3.2/1000*17990+31.6/1000*2228+31.8/1000*583）*16-1176
=4794万元
5、氯碱公司PVC散装销售量完成3.5万吨，超计划0.5万吨，每吨降低包装费80元，全年增效40万元。
6、掺烧褐煤：全年共6个月掺烧褐煤超考核计划，共采购75列褐煤，超计划15列，共计超计划4.98万吨，平均每吨采购单价降低48元，扣除烧褐煤多增加的供应提成、过衡费、装卸费等费用后，净增利810万元。
7、东光浆粕公司四线碱浸项目由6月底提前至5月底投入使用，配合三线生产竹浆、四线由原计划9月底投产提前到7月底投产，以上二个项目提前投入使用后，生产3000吨竹浆代替棉浆，增效301万元。
8、盐化公司原盐产量完成75万吨，较计划提高3万吨，每吨增效80元，增效240万元。
综上所述，三友集团通过实施个性与共性相结合的多子公司集团绩效考核激励机制，确保了集团年度整体经营目标的圆满超额完成，激励了各子公司的增创效益的积极性，提高了集团整体管理水平，取得了较好的经济效益。
四、唐山三友集团有限公司2012年绩效考核的改进措施
围绕集团2012年工作方针，以集团从操作性管控模式向“战略+财务”型管控模式转变为基础，强化各公司自我发展能力，推进集团宏观管控职能的转变；以“增收节支、优岗增效”为核心，加大对各公司“大成本、小核算”、短平快项目及体系优化、体制创新等方面的考核，全面提高效益和效率；以提升全面绩效考核水平为手段，强化对领导干部经营业绩和职能部室管控能力的考核，充分调动各级管理者与广大职工一起抓管理、挖潜力、提效益的积极性和主动性，以管理水平的整体提升促进集团平稳健康较快发展。
（一）主要突出进行以下几方面的改进
1、以经济效益为中心，突出对利润总额、制造成本的考核，弱化操作层面指标考核，强化生产经营结果的考核。主体公司加大利润考核权重，基地公司加大成本的考核比例，突出服务职能。
2、设立净资产收益率等反映公司发展能力、营运能力的综合绩效指标考核体系，推进集团考核向综合绩效考核模式转变。
3、加强对各公司负责人的月度绩效考核，落实“单责体系”，依据公司月度绩效考核得分调整经营班子绩效年薪，充分调动各公司经营班子最大限度发挥主观能动性，不断提高经营业绩。
4、突出对科技创新项目增效与重大基建及短平快等工程项目管理的考核。将科技创新项目与小核算单元设置有机结合，进行单独核算、专项考核；强化重大基建及短平快项目管理，实行月度日常考核和定期重点考核相结合。
5、突出对质量的考核，强化质量保障，充分发挥质量考核对企业树品牌、保信誉、提效益的重要作用。
6、突出对质量、安全、环保和节能减排、设备等事故的考核，发生较大事故对绩效奖实行一票否决。
（二）绩效考核指标的设置
1.主体考核指标：利润总额、制造成本。
2.综合绩效评价指标：净资产收益率、总资产周转率、成本费用占主营业务收入的比重、工业增加值、重点基建技改和发展项目等。
3.否决指标：对集团有重大影响的质量、安全、环保和节能减排、设备等事故。
4.关键指标：产量、质量等。
通过以上各项改进，有助于有助于集团进一步放权，同时进一步激发各子公司生产主体、利润主体的积极性，为三友集团在国家产业结构调整的大背景下取得内部激励优势，增强企业竞争力，在激烈的市场竞争中占得先机。
【参考文献】：
1、饶征、孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社，2005.
2、胡君辰、宋源.绩效管理.四川人民出版社，2008.
3、阿吉斯.绩效管理.中国人民大学出版社，2008.
4、余泽忠.绩效考核与薪酬管理.武汉大学出版社，2006.
5、孙宗虎、罗辉.绩效考核量化管理.人民邮电出版社，2008.
6、熊东川、沈作松.绩效管理知识问题600题.上海三联书店，2010
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