销售价格:
即企业的管理方式完全是以家族血缘关系为基础的，家族企业的产权未界定到自然人，属多个家族成员共有，这类企业虽然在产权上是单一的，但产权构成对于家族内部成员来说却是模糊和混沌的。这就为企业继承的安排设置了极大的难题。
（二）家族企业管理决策问题
1．家族成员直接经营管理企业。
由于是家族企业的原因，家族成员首先是在企业内部拥有的权力和地位与企业的建立者相当。同时企业的建立者也与家族成员的信任度、忠诚度息息相关。在家族企业的经营管理过程中两权不能分离，家族成员与建立者的作用一样大。所以不管职务高低，外聘总经理也可能管不了一个家族成员的小主管。
2．管理的有效性。
家族企业的执行力得不到延续。执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题，而是看跟企业的建立者的关系、跟企业的建立者家族的关系和面子，所以营造了这么一种氛围。
3．管理的效率得不到体现。
对家族企业员工行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根据企业的建立者的好恶确定。你做得好，但你高傲，也不会给你很高的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的团队，而不是以市场、客户为主的团队。在家族式企业里，是以人际关系为导向，与企业的建立者的关系，而不是以业绩为导向。这样会导致两种结果，如果企业的建立者事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，反之则不然。
4．家族企业的决策能力面临困境。
家族企业的战略性决策权和经理人员任命权等重要权力，被牢牢地捏在家族成员的手里。但是公司重大决策对决策者素质和能力有它的严格要求：企业重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉、丰富的商业知识、高超的科学决策能力等三项核心素质。家庭企业董事长或形式上的董事会由于是创业英雄，当企业发展到一定规模之后，创业老板知识和心理及能力准备不足，往往在商业感觉和商业知识或智慧与决策能力方向都会出现瓶颈，经常会感到不知所措或力不从心，比非家族企业更容易产生董事会决策能力上的缺失问题。
（三）管理者及人力资源问题
1．家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。
家族企业的管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
2．家族企业管理者的作用非常突出。
家族企业的老板的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。但是由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥， 压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。
3．家族式管理“任人唯亲”现象严重。
家族企业的老板在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。
4．家族企业的代际传承。
公开资料统计显示，未来5～10年，我国将有300万家中小企业面临接班换代的问题。家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。从全球看，家族企业的传承都是一个难题。美国一所家族企业学院的研究更能表明（详见图2：国内、外家族企业寿命）。从这些数据我们可以看出，中国家族式私营企业的寿命就更短，家族企业能持续发展下去的并不多。
（四）家族企业文化特色问题
1．缺乏文化素养。
决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心态；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；不尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。在企业创立初期，也许这些特点是其曾经赖以取胜的“法宝”但一个企业要真正成长起来，不能总是打一枪换一个地方，不能总是投机取巧、捞了就跑，而应该把这些毛病逐渐克服掉，只有这样才有可能做精、做强、做久，才谈得上成为“有文化”的企业，才能谈企业文化。
2．花瓶形式文化。
因缺乏文化素养，一些家族企业为了塑造自身的“文化形象”， 在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”，由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。
3．缺乏文化创新。
一些家族企业以为企业文化一经建立便可“长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有“好”与“不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。
4．缺乏员工广泛认同的价值观。
研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国家族企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪家族企业的管理者发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。
三、 家族企业当前主要问题的分析
（一）家族企业产权结构问题的分析
1.家族企业产权现状。
根据调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征：股权高度集中在家族或企业主个人手中。家族企业的这种“一股独大”的产权结构，直接影响着企业的治理结构，使家族企业形成了以血缘为纽带的、家族成员内的权力分配和制衡为核心的治理模式。这种单一的产权结构有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预，他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，他们往往无法提供企业进一步发展所需要的营运资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，成为企业可持续发展的巨大障碍。
2．“任人惟亲” 原因的分析。
科学的用人策略，将合适的人才用在恰当的岗位上，也就是“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，才能发挥人才资源的最大效能。我国家族企业前期也有优势，员工稳定且很少流动，员工培训成本低，可有效地防止机密泄露，对新技术，工艺有很强的吸收力。但是，相对于欧美国家人才使用的优点，家族企业仅有一些特点在人才资源管理上还是相当不成熟，大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。据《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。然而每个家庭的能力有限、智力有限，如果不从社会上进行人力资源的优化配置，没有一批优秀人才充实到家族企业，那么企业的发展就要受到限制。这种任人唯亲的观念和做法与知识经济时代相悖。
3．家族企业的代际传承的原因分析。
家族企业继承人的产生途径主要有三种： 内部培养、外部搜寻、子承父业。从世界范围内看，家族企业的首选和主流传承模式是子承父业模式，就目前国内的具体情况而言，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。同时，由于国内法律、职业经理人市场、现代企业制度发展的还不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。这就意味着子承父业并不是一件简单的事情，子女继承的不仅仅是一个企业、一份财富，更是一份沉甸甸的责任，一份将事业发展壮大的神圣使命。子承父业作为国内民企主流传承模式，虽然有万向、方太等许多成功的个案，但也并非是包治百病的灵丹妙药，仍有诸多切实的问题急需解决。因此，如何找到家族企业继承人，实现家族企业的顺利传承，保持家族企业的基业长青是中小型企业家不断思考的问题。
（二）家族企业管理决策问题的分析
1．家族企业成员两权合一的原因分析。
从文化、伦理道德上看，我国中小型企业选择家族式管理模式是儒家家族主义在经营模式上的体现。中国传统文化主流是儒家文化，其核心是儒家家族主义，它特别强调家庭价值，强调成员对家族繁荣和延续所承担的义务。另外，中国传统社会结构的差序式结构也是以家族为社会细胞、按家族伦理而扩展组织的，其它社会组织在一定意义上都是家族的放大。中国几千年的“家”文化，正是家族式管理模式生长的土壤。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4
