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2．通过稀释股权，淡化家族色彩。
当企业在初建或规模较小时，单一的产权结构促进了企业的发展。但是对于不断扩大企业规模和拓展经营范围的大中型家族企业来讲，开放产权则是一条必经之路。家族企业向股份制和公司制的变革与创新，是以产权开放为途径，集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性，达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化；家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展；打破家族企业产权单一在企业规模发展期的局限性；使所有权过渡是产权社会化主要措施，由专业的职业经理人进行经营权的管理也是企业发展的必然选择。
3．具体操作方法。
2011年下半年我国温州的中小企业老板的“跑路”、“跳楼”事件，从侧面看出来融合社会资本的重要性，但必须要经过政府的正确引导。温州中小企业“跑路”、和“跳楼”事件。并不意味着融合社会资本是错误的，相反温州市政府出台了多项解决中小企业债务危机问题的措施，其中包括要求银行业机构不抽资、当地政府抽调25个工作组进驻市内各银行，防止银行抽资压贷导致中小企业资金断链。同年，国务院总理温家宝表示，“跑路”和“跳楼”在温州毕竟是极少数。他要求政府明确将小微企业作为重点支持对象，加强对中小企业民间借贷的监管和引导，采取有效措施遏制高利贷化倾向，妥善处理企业之间担保、企业资金链断裂问题。从以上案例可以看出，中小企业的融资的具体操作问题必须是政府要足够注视，特别是对民间借贷要进行正确监管和引导，杜绝高利贷。
4．加快传承制度改革完善员工的培训制度。
西方家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。在家族企业传承问题上，即要坚持“举亲未必坏事”的原则，有效避免“逆向选择”现象；又要克服传统思想的束缚，突破家业不传外人的局限。在家族内挑选继承人时，要解决传承矛盾的协调机制，及早制定家族企业的传承计划，确保家族的和谐以及企业传给后代的持续性。同时应大力加强家族企业自身素质的培养，要在学习中吸取营养，通过组织培训、出国深造等方式不断提高自己的素质。尽管培训是一项重要的人力资源投资，企业也越来越重视培训工作，但是要想使培训成为一种有效的激励因素，就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目的给予来激励职业经理人。有效的培训和发展机会增加了经理人成为成功的战略领导者的机会，为了更好地发挥培训的激励作用，许多企业开始设计出一整套完善的培训体系。
（二）家族企业管理决策问题的对策建议
1．大力实施改良政策，削弱家族作用。
家族企业在制度变迁中，权力的转移并非易事，通常情况下权力的转移均需付出较大成本，有的甚至需要采取一些非正常的“革命性”方法，例如温州新华公司即以下辈强制上辈的“强制方式”解决了家族制权力转移的危机。家族企业在管理决策上遇到瓶颈问题正是由于家族企业的特点所决定的，那么要突破这个瓶颈必须让家族企业变成家族的因素不明显，引进高素质人才，削弱家族成员在企业中的作用。由此可见，只有具备一定胆魄和远见的企业主才能实现家族制变革的目标，企业的发展依赖于企业家在胆魄和远见方面素质的提高，只有如此，企业方能走出泥潭，重现生机。
2．释放家族权力，买断亲属职位。
家族经营难以适应企业的长远发展，解决之道在于吸引外界人才真正进入家族企业权力管理层。不断加强管理沟通，采取收购等有效方式使企业中任职的亲属的职位全部剥离，让人才上岗。比如：2003年2月，重庆宗申集团副总裁、左宗申的弟弟左宗庆突然辞职，几天后却在“宗庆机车有限公司”的挂牌仪式上持刀剪彩。对于此次事件有很多种解释，一是左宗庆的出走是因为自己持有的股份太少，与他的实际地位与工作不相符。二是左宗庆在营销上与哥哥的意见相左，左宗申有着外露的性格。很显然，这是宗申集团总裁左宗申要淡化宗申集团家族化经营色彩的断臂之举。主要就是为了要释放家族权力，买断亲属职位，为家族的管理决策问题做出了关键的一步。
3．建立现代的管理制度。
缺乏现代管理制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制和合伙制，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制转变。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的公司制，可以有效提高企业的经营效率和安全性，在公司做出重大的管理决策有现代管理制度保驾护航。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。由此可见，中小型家族企业管理制度方向应是建立科学的现代企业制度及相应的公司组织结构。
（三）管理者及人力资源问题的对策建议
1．引进外部职业经理人，建立领导团队。
家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。最后，让职业经理人参与到公司的董事会中来，建立一个有外聘职业经理人参与的领导干部团队。
2．引导和支持外聘职业经理并建立现代人才管理机制。
外聘经理一般来说素质较高，但是不了解本企业的实际情况，所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外聘的职业经理人上任初期给予支持和引导。企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格。企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。在家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。比如：建立以年薪制为基础的长期激励机制。运用股票期权及管理层收购方式，一般中小企业都偏重于奖励股，越来越多的中小企业对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。
（四）家族企业文化特色问题的对策建议
1．树立“总经理文化”。
企业文化建设必须是领导重视，全员参与的系统工程。大公司、大企业的企业文化，是一种团队文化；中小企业的文化，首先是总经理文化，是总经理思想、行为的具体化，具有总经理人格色彩的特点。为此，企业主首先要具备高学历的文化素养，同时高度重视、指导、支持并带头实践企业精神，创造企业文化氛围。中小企业一般创建时间并不长，创业精神是企业文化的灵魂与来源。因而中小企业企业文化应从精神文化层面入手，延伸至制度文化层、物质文化层，即由里及表，逐次推进，这样既避免了在物质条件不成熟时过于注重形式造成损失，又可以真正的发挥企业文化对管理的作用。
2．要突出家庭亲合力的特色、坚持不断创新。
企业文化在家族企业中是不可或缺的部分，家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式，才能突出亲合力在企业文化中的作用。优秀的企业应把握时代发展的脉搏，紧密结合企业实际，塑造有鲜明时代特征的企业文化。要大胆进行产品创新、市场创新、销售方式创新、消费者创新、组织管理体制创新、技术创新、融资方式的创新、企业形象创新，塑造个性鲜明、具有自身特色的中小企业文化。
3．构建“以人为本”的人文氛围。
企业一切生产经营活动来源于人。坚持“以人为本”就抓住了企业文化建设的关键和根本。企业文化建设强调以人为本，实施育人兴企，要求塑造一种催人向上的企业精神，最大限度地调动广大员工的积极性、创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使职工不仅把企业看成谋生的场所，更视为实现自身抱负和社会责任的组织。“以人为本”的企业文化，其关键处就是通常所说的尊重人，爱护人，理解人，关心人，把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来，始终坚持人是企业的主体和财富的主人翁地位。把企业办成一个“终身学习的组织”，而不是一个终身雇佣的组织。
【结束语】：
放眼未来，将会有更多的中小型家族企业加入到这个发展的队伍中。总之，只有按照企业成长规律的要求，积极推进家族企业管理向现代企业管理制度的转变，同时有针对性地采取措施来解决转变中存在的困难和障碍，并总结和借鉴成功企业的经验，才能实现中小型企业的进一步发展。
【参考文献】：
1．曾向东. 中国家族企业发展研究.东南大学出版社出版， 2009
2．张珊珊、汪洋. 家族企业可持续发展的路径选择研究.管理学报， 2006 (03)
3．储小平. 广东省私营企业成长与制度创新.经济科学出版社，2010
4．曾德国. 家族企业的文化建设初探. 重庆三峡学院学报，2006 (05)
5．姚贤涛、王连娟.中国家族企业现状、问题与对策.企业管理出版社， 2002年8月第一版
6．新华网. 国务院总理温家宝会见中外记
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