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1.制定绩效计划
绩效计划是绩效管理的基础，也是绩效管理的关键。制定绩效计划的主要依据是组织的战略目标和工作的岗位职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在被管理者绩效期望问题上达成共识，在共识的基础上使各层次的人员都明白自己的努力目标，并要求员工对自己的工作目标做出承诺。
2.开展绩效追踪
制定绩效计划后，被考核者开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考核者的工作情况进行了解，收集和分析相关信息，掌握员工的行进行为和态度，适时进行指导、监督和反馈，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划随时进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通。
3.实施绩效考核
按照绩效计划事先制定的考核标准及工作目标，考察员工实际完成绩效的情况。需要制定一个合理的考核方案，主要包括考核内容、考核方法、考核程序、考核主体等。在绩效追踪中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，是客观、准确判断员工是否达到绩效标准的依据。
4.进行绩效反馈
绩效考核结束后，管理者与被考核者通过绩效考核面谈，使员工了解自己的工作情况和绩效水平，了解主管对自己的期望，认识自己有待改进的方向，达到提高绩效的目的，是绩效管理过程的重要一环和绩效考核的延伸。
5.应用绩效结果
绩效考核完成后，考核结果并不是被束之高阁或置之不理，而是要与相应的其他管理环节相衔接。考核成功与否，关键的一点在于绩效考核结果的应用。绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量的信息，尤其是人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、薪酬分配与调整、职务调整和员工的培训与开发等方面，都离不开绩效考核的结果。
二、H研究设计院绩效考核现状和存在的问题
（一）H研究设计院简介
H研究设计院成立于上世纪60年代，从事相关技术和产品的应用研究和开发，设有6个研究设计所等下属机构，现有职工几千人。属国家重点、大型研究院所，在国内相关领域占有重要和突出的位置，现按科研事业单位管理。
与大多数事业单位一样，H研究设计院的员工考核始于上世纪90年代，按照原国家人事部的要求从德、能、勤、绩四个方面进行考核。进入二十一世纪后，H研究设计院在员工考核上进行了初步变革，采用了打分法，引入了360°考核的理念和方法，对员工的考核得到加强。但该院绩效考核现状，与单位的发展和改革要求极不适应，亟待完善提高。
（二）对绩效考核认识不足
由于受到传统事业单位中重资历、轻贡献，甚至根本就不重视考核作用等陈腐思想的影响，在以往的考核中，绩效考核并没有真正发挥作用，所以领导和员工多不太重视。单位领导基本上把主要精力放在抓业务工作上，对绩效重要性认识不足，往往无动于衷，对于年终总结只是例行公事，敷衍了事。而员工由于不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评名存实亡，使考核结果严重失真，影响了考核的质量和考核结果。
单位领导对绩效考核的认识和重视，对绩效考核的开展起着重要作用。推行绩效管理，是现代管理的必然。各级领导必须对绩效考核的重要性有充分的认识，主要领导要亲自抓、各级领导认真管，为绩效考核营造良好的实施环境。
（三）缺乏系统的绩效管理
H研究设计院的绩效考核，只注重年终的总结和测评，没有形成系统的绩效管理过程。往往是到年底，人力资源部门发一纸文件，对当年的考核做出布置、提出要求，不碍呼制发几个表格，对优秀的比例作出规定，对考核主体和对象提出要求。基层单位按照院的要求，召开年终总结述职会，打分、汇总、结果公布。对考核结果的使用主要体现在下年的薪资调整上，而其他应用只是停留在字面上。多年如此，毫无新意。
绩效管理理论告诉我们，要做好绩效考核，必须建立绩效管理系统，从绩效计划、绩效追踪、绩效考核、反馈面谈、结果应用，每一个环节都缺一不可。只注重年终考核，必将使绩效考核走入死胡同。
（四）考核方法简单且单一
1.考核内容不明确具体
H研究设计院的考核内容从德、能、勤、绩四个方面，考核要素非常笼统，不能准确反应员工的实际工作绩效，对考核指标没有必要的说明，更未设定考核标准，是考核者很难客观、准确地把握标准，凭印象打分，且不同的考核者宽严尺度不一；也使被考核者不能正确认识考核的具体内容和真实要求，根本无法保证考核的信度和效度。
2.考核指标单一
对不同岗位和不同级别的员工，均采用大致相同的考核指标，且每项指标的权重也大体相当，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，大大降低了考核结果的信度和效度。
3.考核等级设置不合理
绩效考核等级分为“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个等级，多年的考核实践证明，多数考核结果集中在“优秀”和“称职”（限定优秀的比例才使“优秀”的人数强制降低），基本没有人“基本称职”和“不称职”。
4.考核周期太长
员工的考核周期一般采取的是年度考核，容易产生“近因效应”，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为其年度考核的依据，忽略其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时的考核，不能保证绩效考核结果的信度和效度。
5.方法简单流于形式
采用“打分法”，然后加权平均作为最后成绩，方法简单易行。但考核结果的信度和效度存在很大的问题，导致考核工作流于形式。
（五）人力资源管理基础薄弱
绩效考核是人力资源管理活动的一个环节，它与工作分析、薪酬管理、员工培训、辞退管理紧密相连。人力资源管理基础的规范化程度会影响到绩效考核的科学性，绩效考核也不能脱离人力资源管理的其他环节而独立存在。该院在岗位管理上尚处于起步阶段，岗位分析有待开展和完善，建立与绩效管理相衔接的薪酬分配制度也成为当务之急。
三、改善H研究设计院绩效考核的对策
（一）加强培训和宣传，提高全员认识
1.加强对管理者的培训
加强管理者的培训是改变现状最直接有效地办法，从绩效管理的思想上对他们进行广泛的宣传教育，学习先进的人力资源管理理念、绩效考核常用的先进工具及方法等，改变传统的思维模式和行为模式。特别是高层领导，必须引入现代管理理念，使他们充分认识到绩效考核与管理的重要性。只有解决了管理者的认知问题，从思想根源上取得了认同，才能有力促进绩效考核的开展。
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