对创业期家族企业管理问题的探讨(三)

    （三）投资能力较弱，降低了家族企业的抗风险能力

    我国不少中小型民营家族制企业之所以投资能力较弱，有两个方面的原因。一是由于家族企业缺少专业的财务管理人才及配套的管理制度，使得很多企业即使从银行或者社会融到了资金，也不懂得如何科学的进行投资决策，这个时候如果企业盲目的投资，势必会给企业造成巨大的财产损失。另外，企业财务人员对资金的管理不力同样会使资金的使用效率降低，如果家族企业投资出现资金短缺，企业主极有可能只顾追求短期目标，增加了把握投资方向的难度，减弱了家族企业的投资能力。二是我国许多家族企业由于技术含量低，只能投资于制造、运输、建筑、商贸及服务业等利润率较低的领域，极少投资具有较高投资回报率的领域，排除国家垄断性行业，即使在一般性的领域，我国民间资本的投资范围也极其有限。

    （四）管理观念淡薄，降低了家族企业决策的科学性

    我国家族企业领导人的管理观念淡薄，主要表现在两个方面。一是管理模糊，缺乏标准。很多家族企业的管理人员在判断员工工作的好与坏、对与错的问题上、不是根据工作结果，而是根据管理人员的心情而定的。在部门之间、员工之间的矛盾问题上，管理人员不是根据权责归属、事件的对错来判断是非，而是根据对老板的“忠诚”程度和老板的喜好来判断是非，还有很多家族企业判断事物的标准因人而定、因人而变。这直接造成了企业管理意识的混乱，造成工作上的消极和被动，无形之中给企业带来了损失。三株、沈阳飞龙都出现过这种情况，长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理层势必要取代不能胜任的家族成员。否则，随着专业人才的缺乏，家族企业就会受到管理“瓶颈”的制约。二是管理缺乏持续性。管理是需要成本的，管理的绝对成本是资金，管理的相对成本是时间，只有保持管理制度、管理架构、管理人员的相对稳定性，企业管理水平才能不断提高。而目前一些家族企业的管理水平总是停在起跑线上打转。有些管理者也意识到了管理方面的问题，因此也请顾问公司进行培训和辅导，甚至先后聘请多家顾问公司。但是几天、几个月之后，不到管理基本见效的时候，就因为种种原因被打回原形或被顾问看出其他问题而搁置，最后的结果是使管理基础又回到了原点，而没有任何进步。

    （五）内控制度不健全，导致财务管理问题突出

    目前，虽然有些家族企业初步建立了相关的内部控制制度，但从总体上来看，企业内部控制制度还不完善，仍缺乏科学性和合理性，而且执行不到位，难以发挥应有的作用。这主要表现在四个方面。一是内部核算制度不健全。例如没有建立财务预算体制，资金管理不严，随意开支，造成资金闲置或不足。二是不重视事前及事中控制，而偏重事后控制，但是，如果在违纪行为发生后才设法堵塞或惩处，往往会增加内部会计控制成本的增加、而且成效较低，也失去了内部会计控制应有的预防作用。三是内部会计控制考核体制不健全。考核体制的不合理，会导致监督检查不到位，从而削弱了内部会计控制的执行力度。四是有章不循，执行不到位。很多企业已订立的企业内部控制制度只是用以应付相关部门的检查和审计，内部控制制度流于形式，也就失去了应有的严肃性和执行力。

    四、改善创业期家族企业管理的对策

    （一）合理分配股权，明确股东责任

    当家族企业发展到一定规模的时候，只有合理分配股权，明确股东责任，才能切实提高企业的运营效率。优秀的家族企业主要通过采用两大类股权安排，即集中化股权安排和分散化股权安排来达到分配股权的目的。集中化股权安排是针对在企业工作或任职的家庭成员分配股权。这种方法注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权利的世代持续。股权集中的方法要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估。担任行政职务的家族成员上任才得到股票。股权集中在担任管理职务的少数人身上。分散化股权安排是尽可能多的让家族成员持有公司股份，不论其是否在公司工作。股权分散的家族企业通常采用外聘专业人员的管理方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交由外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也可以保护这些成员不受彼此的伤害。鸿星尔克的吴汉杰在“交班”的时候，按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。不过，虽然传统，但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。除了权力分配以外，吴汉杰还按照子女对企业贡献多少来分配股权，而并没搞平均主义。据了解，上市后的鸿星尔克，家族的股权是40％，吴汉杰和大儿子吴荣光各占一半，而二儿子吴荣照占他们的一半。选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步，在他的观念里，要使企业基业常青，必须完善职业经理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”结合起来。他认为，做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识，两者结合更有竞争力。吴汉杰采用子弟兵与空降兵相结合的方法成功完成家族企业的“接班”任务，在这方面的成功经验值得众多家族企业借鉴。

    （二）积极开拓融资渠道，提高家族企业的资信度

    由于目前家族企业的个人资金处于绝对控股地位，使得在产权结构单一基础上形成的企业治理结构，跟以前的家族企业无本质上的区别，而家族企业仅仅依靠家族成员的内部融资也不能实现企业的长远健康发展，还要通过多种途径有效地融入外部资金。要想有效地从借贷市场融得资金，家族企业必须进行自身素质的提高和外部形象的提升，积极按照社会主义市场经济的基本要求，提供真实可靠的会计信息，树立良好的资信形象，提高外源融资的信用潜力，开拓银行贷款这一融资渠道。同时，也可探索新的融资渠道，运用股权重组等方式实现企业的低成本高效率扩张计划。而对条件相对成熟的家族企业而言，还可以尝试采用权益融资方式，引入新的投资主体，通过各种方式形成以家族企业主个人资金为主的多元股权结构，例如实行经理人、技术骨干持股制等等结构。这样做可以使各方股东派代表进入家族制企业的董事会、监事会，并参与企业的重大决策，还可以使企业在资金使用上有很大的自由度，有效避免财务风险，使企业资本结构更趋稳健，增强企业的竞争力。在这方面，正泰集团便是一个典型的例子。1991年,南存辉借款15万美元创办温州正泰电器有限公司。此后，南存辉开始把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏以及妹夫吴炳池等人揽入正泰公司成为股东，从而完成了正泰公司至为关键的基础构建。此时，南存辉个人股份从100%稀释为60%，其他几位家族成员占40%。后来，南存辉通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其它企业，完成了对48家企业的兼并联合。2月，温州正泰集团成立,股东一下子增加到40名，而南存辉个人的股份也下降到40%左右。1998年,南存辉在正泰集团的核心企业--正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度,即“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东。正泰的核心股东也由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销人员等二级股东。正泰集团在十余年时间里，通过渐次股权稀释，优化产权结构，取得了巨大的成功。

    （三）规范投资程序，提高资产回报率

    由于资金的投资使用涉及到企业的多个方面，管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，也是关系企业其他部门、各个生产经营环节的大事。家族企业首先要规范投资程序，建立合理的项目评价指标体系，在对项目进行投资之前预测其可行性，提高投资决策的科学性，从而提高资产回报率。具体到操作层面，家族企业在进行重大投资之前，有必要邀请专业的财务管理人员参与决策，运用各种财务分析方法对投资效果进行分析和评估，以避免由于家族成员的主观因素导致经营决策的失误。另外，还要合理运用财务杠杆，有效配合资金的来源和使用，以使资金的顺畅周转得到保证，使资金支付和收回的时间得到准确地预测，使流动资金和固定资金的占用得到有效地配合。

    （四）建立现代企业制度，加强企业的管理控制

    家族企业建立现代企业制度，只有将自身的优势与现代企业优势相结合，才能为家族企业的可持续发展提供制度保障。现代家族企业制度的基本特征是所有权和控制权合一，股权相对分散，引入外部管理人员，具有合理的企业治理结构。家族企业在建立现代家族企业制度的过程中，需要做到三个开放，即职位开放、股权开放和财务开放，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。同时，企业必须建立起完善的财务制度、监督制度、法人治理结构等，只有这样才能提高管理的效果。对于许多家族企业而言，设立家族委员会尤为重要，它是适应家族和企业系统出现变化和交接的一个重要工具。家族委员会定期召集家族成员，用家族的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。在企业系统建立一个管理层，负责企业的日常经营活动并制定企业长远的管理发展计划。计划的内容包括企业的发展计划、人才需求、以及家族和非家族人员的培训、职业安排等，还要负责协调家族成员与非家族成员的关系。通过上市，成为公众公司，可以从资本市场那个获得充裕的资金支持和有效的家监督，为公司发展创造外部条件。另外，实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等特创造了条件。

    （五）建立科学的内部控制制度，加强对企业财务的监督

    家族企业建立科学的内部控制制度，需要做到以下几个方面的工作。首先，设置企业的会计、出纳及保管机构，明确各个机构的职责，形成有效的内部牵制，做到“统而不死，分而不乱”；建立健全财产物资管理的内部控制制度，在现金、银行存款、采购及销售管理上规范操作程序，维护财务安全；在物资采购、领用、销售和样品管理上规范操作程序；对于记账、出纳与保管等不相容业务交由不同的人来做，采用亲属回避等岗位制度，以形成有力的内部制约体系。其次，建立完善的企业内部稽查制度，增加财务管理的透明度。如定期检查盘点财产，借鉴应收账款与营销业绩挂钩的办法，督促管理人员保持警戒；建立成本控制系统，从事后财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、专项审计等领域发展。最后，建立一套高效的人才选聘机制，选聘工作可以由企业主、高级管理人员或者企业外部专家和评审机构来进行，考评的重点是经营者的经营业绩、学历、资历、身体状况、年龄，以及性格、信用度、忠诚度等。

    五、结论

    本文的研究主题是创业期我国家族企业管理存在的问题及改善对策。家族企业在我国有着广阔的发展前景。家族企业是我国社会经济生活的重要组成部分，其发展的好坏将直接影响我国经济的走向。本文首先对国内外有关家族企业的研究现状进行了较为系统的评述，从家族企业的涵义中引出家族企业的类型和特征，归纳了我国家族企业管理存在的问题，表现在发展受阻、抗风险能力较差、决策缺乏科学性、财务管理薄弱且混乱、审计监督不力五个方面。然后从经济学、社会学及管理学等多个角度对其存在的原因进行了深入剖析，即股权状况不明确、融资困难、投资能力较弱、管理观念单薄及内控制度不健全。在此基础上，提出了改善家族企业管理的五点对策，分别是合理分配股权，明确股东责任、积极开拓融资渠道，提高家族企业的资信度、规范投资程序，提高资产回报率、建立现代企业制度，加强企业的管理控制和建立科学的内部控制制度，加强对企业财务的监督。

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