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内部外部问题叠加在一起，就会使大多数家族企业在创业期陷入严重的经营困难，导致创业失败。
二、困扰家族企业渡过创业期的内在原因分析
1、家族企业创业期的战略规划问题分析
战略规划缺失的首要原因是认识模糊。许多人认为，在创业期企业面临的首要问题是生存问题，企业的资源有限，不可能花费大量时间与人力物力去制定一个看不见摸不着的“战略规划”。与运作规范的大企业进行系统的战略研究相比，创业者缺乏时间和金钱去调研潜在的客户，所以他们只能“摸着石头过河”。有的实证研究似乎也支持这种结论。有一个关于2994家创业企业的实证研究表明，花了很多时间去研究、制定战略的企业生存三年的数量比那些只抓机会而不作战略规划的企业要少。结论是战略分析是有害的，这会让创业者失去“瞬时”的市场机会。
但是这种认识是片面的。笔者认为，从理论上讲，采用一个健康的发展战略是一个创业企业从生存到繁荣的关键；孙子云：上兵伐谋。如果一个势单力薄的创业期家族企业不能在战略上找到自己的立足之地，不能顺势而为，而是逆流而动，则无异于以卵击石。因此，家族企业创业期一定要有比较清晰的战略定位。同时，对于创业期的家族企业来讲，投入过多的资源（人力、物力、时间）模仿成熟企业去制定详细的发展战略也会摧毁创业企业生存能力，也就是说，这将使企业耗尽有限的资源，错过稍纵即逝的市场机会。这里的关键是要制定适合创业期家族企业的战略规划方案，要详略得当。既不能过细致，面面俱到；也不能一张白纸。对于家族型创业企业来讲，只要能够使用正确的方法分析自身面临的局势，比如SWOT分析或波士顿分析，对自己从事的行业定位和面临的竞争态势准确把握，就会在降低成本的同时，做出大致的规划，即使是一个不完美的规划，也比盲目的摸索要好得多，帮助降低创业失败的风险。
大量的实证研究证明制定清晰战略规划的创业企业相对于其他没有制定战略的创业企业具有更好的绩效(Bracker etal.,1988)。Roper(1997)通过对703家创业企业关于战略的实证研究，也得到了类似的结论。Berman et al.(1997,p.4)发现“具有战略规划的企业相对于没有战略规划的企业具有更好的财务状况［7］”。
一些国际机构和学者研究认为，我国的创业模式正处于从“生存型”创业向“机会型”创业转变。2006年创业观察研究表明：我国“生存型”创业比重由本世纪初的60%以上下降到2004年的40%以下，而“机会型”创业上升为60%以上。我国的“生存型”创业主要集中在制造业、服务业等传统产业中，而“机会型”创业则更多的集中在软件、生物制药、物流等新兴产业中。根据一个关于中国上海浦东高科技创业企业的调研结果显示，绝大多数的创业企业都没有清晰和长期的企业战略规划，而极少数的企业只有短期的企业战略规划。对于中国创业企业而言，正确和聚焦的战略观、清晰的战略规划是企业持续生存和成长的基础，也是企业持续市场竞争优势的来源。
战略规划缺失的另一个主要原因是没有可供家族型创业企业进行战略规划的理论工具。现行的各种战略规划理论都是西方国家学者根据的典型企业（大型上市企业）归纳出来的经验结晶，而研究微型家族型创业企业的战略规划理论很少看到。可能是学者们认为这些企业太小了，不值得给予关注。但是这个理论上的盲点确实是一个错误。因为，小型企业提供的就业机会占就业人口的60%以上，小型企业是社会和谐发展的重要基石。重要的是，我们不能因为没有创业期微型企业的战略规划模型，就否定进行战略规划的必要性。
2、家族企业创业期组织机制障碍问题分析
家族企业创业期的组织结构简单，股东会、董事会、监事会、管理层四位一体，这既不符合现代企业的委托—代理理论，也没有制衡机制，因此家族企业创业期无法按照现代企业治理结构规范运作。这种简单的结构带来的好处是管理成本低，机制灵活，效率高。但是也产生了随意性大，失误多的问题。造成家族企业创业期组织机制障碍的原因有以下几个方面：一是企业规模太小，组织结构发育不全；二是创业期前景不明，没有人愿意加盟，只有“自己人”持有全部股份，所有权和经营权天然地合二为一。家族企业或者迫于生计，或者发现了挣钱的机会进行创业，这些都是风险无法预知的事情，因为很少有人看中这种机会，只有基于血缘、亲缘关系投资创业，造成企业管理和家庭管理一体化格局。三是为了降低成本。如果一个微型的创业企业按照规范的治理结构运作，设立董事会、监事会、管理层，必须有较为明确的分工，有相互制衡机制。事实上很多家族企业创业时总共只有两三个人，老板为了降低成本常常是企业所有者、经营者、员工、财务管理人员一肩挑。在业务管理上也没有可能建立规范的工作时间制度，节假日、上下班、加班加点界限模糊，发工资也不固定。在决策上只能老板一个人说了算。当企业逐渐成长起来后，原有的惯性还会保持一段时间。
3、不科学决策加大经营风险
家族型企业所有权与经营权的高度统一（两权合一），对家族成员缺乏有效的制约。具体表现为管理上以人治为主，决策权集中在少数人手中，缺乏健全的管理制度与程序性的约束。当企业尚处婴儿期、学步期时，决策的集中与制度的不完善，可以说是企业在特定时期的特殊选择，甚至可以构成企业优势的来源。但随着企业的成长与经营规模的扩大，管理者的知识、技能都与实际需要产生了脱节，决策上的随意性、盲目性开始显露弊端。即使企业开始注意权力的分配与制度的完善，家族成员也往往出现违规现象，使规定难以执行，从而对其它员工产生负面影响。这种机制可能会导致决策力和执行力大打折扣，对创业期的家族企业产生致命的影响。
家族企业的产权结构容易形成家长制决策格局。家长式决策的果断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，而决策的团队和决策的程序却没有建立起来，“外脑”无法发挥作用，经验型决策无法过度到科学决策阶段。随着生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像小规模生意那样，一两次失误的损失还可以弥补回来，可能一次重大决策失误就会导致企业破产。这个时候，决策是否民主性、科学性就显得越发的重要。
4、资源匮乏，对市场环境和竞争对手缺乏了解
（1）人力资源不足。家族式企业的封闭性本能地对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以真正融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。家族成员都是企业创业元老，都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
（2）现金流不足。大部分家族型创业企业要依靠自有资金起步，没有能够获得外部资本的支持或缺乏足够的流动资金。可能有一些家族式创业企业能够通过“熟人”得到一些直接融资，但这些资金非常有限。家族式企业的财务制度很不规范，由于是“父子兵”、“夫妻店”或“兄弟会”，财务不会公开透明。所以，尽管可能向预期的风险投资者或战略伙伴提交了详细的创业计划，但结果并未看好，很难得到外部资本或金融机构的支持；有的家族企业在创业初期在固定资产、原料存货上投入过多，就容易造成资金匮乏。而没有了现金流，企业可能运转一天都很困难。实际上，企业要在足够的投资发生之后，才会有资金回流，资金流出和流入之间会有很长一段时间的滞后期，只有充分估计创业初期资金的需求量、资金流动的时滞，保持足够的现金流，才有助于家族企业渡过最初的难关。
（3）前期费用过高。个别创业期的企业可能获得了全部或部分投资，但创业期的起步成本过高，对经营成本估计不足，一直入不敷出，亏损严重，难以为继。面对整个社会的浮躁和高消费，有些家族企业创业者在创业初期就追求享受甚至是奢侈的生活，装修豪华的办公室、配备高档轿车、带上漂亮迷人的秘书，等等。这些超前的行为或不正确的倾向为创业失败埋下了祸根。
（4）对市场了解不深。在全球化和市场经济快速发展的今天，任何一个行业都存在着激烈的竞争，任何一个公司都有许多竞争对手。所以，当一个家族企业创业伊始，决定进入某个市场的时候，必须尽可能全面地考察市场情况。有些创业者对于市场竞争状况缺乏深入了解，不懂得与竞争对手进行优势、劣势比较，高估自己的竞争力，甚至认为自己的关系多、门路广，竞争对手不值得去研究。实际上市场竞争态势比预想要复杂得多。有些看似很好的产品，市场反应冷淡，一些看似前途渺茫的产品却很受消费者欢迎。原来看起来很宽松的市场，等你进入以后却会引起价格战或促销战，这些都是超出创业开始预料的情况，在我国也是常见的现象。此外，有些行业或业务受行政许可、行业准入的限制，企业虽然成立，但无法开展预期的业务经营，成为空壳公司，也会导致在创业期企业失败。
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