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在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业，还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今，在欧美、日本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。
但是，比起中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功，多优于非家族企业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。
比起西方国家，或近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。
我认为造成以上情况的原因主要是由于家族企业的管理滞后，整体企业管理水平较低，不能适应企业进一步发展的要求。也因此，导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。
（1）资产经营规模膨胀问题
多数家族企业由于规模扩大，内外信息都比较混乱，甚至有些企业要在已造成相当大损失的情况下才能发现其下属单位和个人的违规行为。家族企业由于先天管理的不足，无论是在吸引人才还是人才的培育和使用等方面，都很难适应市场经济的需要，且易陷于以下误区：
在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。
（2)内外人才问题
对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
家族成员控制力过强，这样在企业控制力过强的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科学管理和制度的力量，这样会让企业处于极大的不确定性风险当中，如果遭遇内部的人事变故或市场的重大打击，企业极可能失控，以至于走向衰亡。
由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任，“外人”多是担任底层职位，最多是中层职位，能够进入高层管理圈子，并且拥有实质权利的职业经理人非常少。
在工作中，家族成员的话语权与决策权非常大，而在犯错后也拥有外人无法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感，反倒是经常产生挫折感，导致外来人才不受重用，最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与，缺乏新观念、新思想，创新能力差，企业发展受到了严重的限制。
（3）缺乏战略视野问题
中国的家族企业创办人多是抓住了市锄遇，敢打敢拼，把企业做了起来，但是企业在不同规模，不同发展阶段，对管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持续提高自我，获取新观念，新思想，跟上市场的步伐，在企业不断发展时必然会产生能力不足的情况，其中最主要的就是缺乏战略意识，如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。
因为受到个人能力的限制，一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视野狭窄，多是在做着追求短期利益的生意，很少规划长远，或是不会进行短期可能见不到利润，甚至是亏损的战略性投资。因此，中国的家族企业大部分在缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。这样的企业自然很难成就大公司、大品牌。
（4）家长式的粗放管理
家长式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定，各部门形同虚设，或只有提议权，却没有决策权。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很多家族企业不按照程序决策，而是老总拍板制度，这样一个人的主观决策必然会大大增加决策的风险性。
家长式管理虽然在企业发展初期由于其管理成本低，决策效率高而起到了一定的积极作用，但其弊端也是显而易见的，如果企业在发展的关键时期不能突破这样的管理模式，将因此而走向衰落甚至死亡。据商务部网上公布的统计资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。
二、家族企业管理创新的必要性分析
管理、创新也是生产力，一个好的企业管理能催生出有一定市场竞争能力的企业。家族企业要发展就必须先从企业自身的管理下功夫，在抓好企业日常生产的同时，更要合理地把现代企业管理理论，创新能力应用于企业的人财物、产供销全过程，把管理和创新转变成为现实的生产力。
我国家族企业虽然创造了辉煌的成绩，但在市场环境和技术环境变动日益加速的状况下，家族企业管理模式存在的问题也越来越显化。目前我国大多数家族企业都存在产权关系不清晰、管理制度不规范、治理结构不到位、企业文化不科学等严重缺陷。面对知识经济时代和经济全球化的挑战，我国家族企业而临的最为迫切的问题就是管理创新。家族企业管理创新源于以下几方面的需要：
（一）经营规模和资产规模的扩大需要
管理创新家族企业在规模上不断扩大必然要采取新的管理模式，否则就难以保持良好的发展态势。从组织内部的运行和功能来看，由于资产规模的增大，企业的组织也变得比过去复杂得多，信息管理显得尤其重要。多数家族企业由于规模扩大，内外信息都比较混乱，甚至有些企业要在已造成相当大损失的情况下才能发现其下属单位和个人的违规行为。因此，管理创新的首要任务就是再造一个企业内部的组织，使得企业内部信息传递迅速及时，为决策领导层引导和控制企业向既定的目标发展搭建新的组织架构和运行机制。
（二）引进人才，发挥人力资本效用需要
管理创新人才是企业生存和发展的血液，要保持企业活力，唯有不断进行人才的引进更新，发挥人才的推动力作用。家族企业由于先天管理的不足，无论是在吸引人才还是人才的培育和使用等方面，都很难适应市场经济的需要。
（三）企业发展战略进程需要管理创新
家族企业持续发展的过程是一个战略过程，需要有一个正确的、长期的企业发展战略。企业的战略规划应随着企业的不同发展阶段而转变，而这个转变过程就是围绕着企业适应市场竞争、提高企业政府政策市场环境驱动激励竞争能力的创新过程。
三、家族企业管理创新的动力分析
管理创新是一种有着巨大风险，同时也有着巨大前景效益的行为，这种行为的衍生需要企业内在和外在动力的推动，赋予企业主创新的意愿，诱使企业主有效整合企业资源以实现企业目标。在企业发展中，管理创新的动力是创新行为发生和持续的主要原因。
对于家族企业来说，管理创新的动力主要源于内在和外在两个方面，详见表4-1。
管理创新的动力 内在动力 创新心理需要
经济性动机
责任感
外在动力 经济体制环境的变动
技术的改变
市场竞争压力
社会文化因素
表4-1
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