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外部因素评价矩阵(external factor eva luation matrix，EFE)可帮助企业归纳和评价政治、经济、社会、文化、人口、环境、技术等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：
(1) 列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总和在10--20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会。然后列举威胁。
(2) 赋予每个因素以权重，其数值由0．0(不重要)到1．0(非常重要)。权重是该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识，所有因素的权重总和比须等于1。
(3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1—4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“l”则代表反应很差，评分反应了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤(2)中的权重则是以产业为基准的。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，则得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的加权分数最高为4．0，最低为1．0，平均总加权分数为2．5。总加权分数为4．0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。换言之，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而加权分数为1．0则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。下面是对宜宾普什机床有限责任公司的关键外部因素所作的矩阵见表1-2．
表1-2外部因素评价(EFE)矩阵
关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会
1．中国经济稳步快速增长 0.08 2 0.16
2．国家振兴装备制造业 0.16 3 0.48
3．汽车工业快速发展机床需求加大 0.07 3 0.21
4．宜宾有较大的人才优势 0.03 2 0.06
5．制造业人工成本较低 0.10 3 0.3
6．西部大开发合资合作机会加大 0.02 1 0.02
威胁
1．能源及钢铁价格的持续上涨 0.24 3 0.72
2．国外高技术含量产品大量涌入 0.04 1 0.04
3．竞争对手(特别是民营企业)的强力竞争 0.15 2 0.3
4．地处内地运输成本较大 0.08 3 0.24
5．高级技术工短缺 0.03 1 0.03
总计 1 2.56
由表3-2可以看出，企业总加权分数2.56略高于2.5的平均值，说明宜宾普什机床有限责任公司在利用外部机会和回避外部威胁方面略高于平均水平。
二、 宜宾普什机床有限责任公司内部环境分析
企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素，具体包括企业的组织结构、设备状况、财务状况、产品状况、人力资源状况、研究开发能力、市场营销能力等。企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源，同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。对企业内部条件分析要从系统的观点出发，重点对发展战略研究有关的条件和资源进行局部分析。本节主要针对资源条件，经营状况和核心能力现壮进行分析并运用IEF矩阵及核心能力要素评价表对宜宾普什机床有限责任公司七大类产品进行评价。
(一) 宜宾普什机床有限责任公司资源与经营状况
企业资源条件决定企业经营战略及领域的选择，没有必要的资源供给和必要的条件保障，制定的战略方案就会落空，依据宜宾普什机床公司经营现状。以基本职能活动为基础，现对宜宾普什机床公司现有资源条件从企业制度与企业组织、技术开发与质量控制、人力资源、产品现状、市场营销、加工能力、财务状况、企业文化等八方面进行简要分析。
1. 企业制度与企业组织分析
a 企业制度分析
宜宾普什机床公司属国有独资企业，分析企业制度，其特征表现为：
①资产属普什集团公司，由公司董事会任命企业经营班子，授权经营管理，提出经营目标，监督经营括动，并进行目标考核。
②分配上差距较大，缺陷考核，把员工资历、工龄、文凭等因素都列为分配依据，采用工资保密制度。
③企业制度在生产、研发等环节还不完善，而在市场营销、企业战略规划、投资与发展研究等方面也有待规范，有待创新。
④企业制度未形成良好的激励机制和约束机制，企业难以达到高效、规范的运作效果。这些特征，已不适应企业发展的要求，建立企业现代制度将成为企业制度改革与创新的方向。
b 企业组织分析
由于公司前生为老三线建设单位，分析宜宾普什机床公司组织结构及职责说明，可以看出其组织结构仍属于典型的直线职能制，这也是计划经济体制下，常见的工厂制结构，其在运行中存在着如下一些问题：
①企业组织设置，基本满足经营活动需要。
②组织设置与经营战略发展要求不一致，面向市场的组织机构不够完善，面向企业的组织机构比较臃肿。
③各岗位责任、权力、利益不对等。
④一些机构职责重叠，工作中相互推诿，而一些事项又没有覆盖到位，致使工作无人完成。
⑤多重指挥。一个组织有两个或以上的上级领导。
这种组织结构工作效率低，责权不明，多头领导，部门协调困难，信息不畅。直线职能制在计划经济管理制度下，尚能较顺利运行，在瞬息万变的市场经济中，面对纷繁复杂的市场信息和稍纵即逝的市场机遇，这种组织结构严重手副和禁锢了企业的发展。企业组织的建立，是围绕企业的宗旨、目标而定的。优秀的管理组织应能体现：富有成效和效益；统一领导和协调一致；管理层次和幅度的合理；责、权、利对等。优秀的管理组织能使企业高效、有序地运作。宜宾普什机床公司的组织现状，制约企业的发展，不利于企业战略目标的实现，改革势在必然。
2. 技术开发与质量控制
为了适应国内市场竞争，公司拥有自己的技术部，该部目前有技术员17名，100％为本科以上学历。下设龙门机械设计组、立加机械设计组、工艺设计组合和电气设计组，全部采用计算机辅助设计(CAD)。其研究开发能力一般，仅能适应目前通用机床设计。必要时候可借助普什集团的技术力量参与研发，普什集团研发院可组织普什集团子各公司、大专院校、研究所联合，研发实力非常强大。
质量部负责公司产品的检测检验、生产过程的质量控制及IS09001质量体系文件在公司的运行。宜宾普什机床公司沿用了“普什宁江”质量管理体系，是全国机床行业首批三十六家“质量保证声明”单位之一。四川省质量管理先进企业。通过了GB/T19001-1994 ISO9001：1994标准质量体系认证，2001年换版为ISO9001:2000。以“产品质量要依靠每一位员工的工作质量来保证，这既要求员工有高度的责任心，又给员工充分的参与、发展个人潜力提供机会。公司的生存依赖于顾客，公司的经营活动应确保顾客的要求得到满足，并超过他们的期望。适用-是指满足法律、法规和合同的要求，好用。满意-指公司通过持续改进，不断满足顾客的要求，使顾客满意。”为质量方针。
但是在实际生产过程中部分产品在公司领导的干涉下未完全按照质量体系进行，让步放行的产品不在少数。
3. 人力资源
宜宾普什机床公司在册职工183人。其中工程技术人员18人，中层以上管理人员14人，分别占职工总数的9.8％和7.6％。在工程技术人员中高级职称有3人，中级职称5人，初级职称6人。35岁以上人员占职工总数的45％。宜宾普什机床公司的人才资源有以下特点：
a 人才优势较明显。公司现有中专以上学历153人，占职工总数的83.6％，专业技术人员占职工总数的9.8％，装配工大多数是技工学校毕业，经过多年的知识与技能培训，拥有比较丰富的实践经验，与民营企业相比有一定的人才优势。
b 近两年，企业准备扩大生产规模，职工人数逐年缓慢递增，急需大量技术人员和市场开拓人员，但由于企业待遇及地理位置限制，职工人数增长缓慢。
c 与同行业相比管理人员较多，而且管理人员主要由业务骨干组成，凭借较强的业务能力、个人经验去从事管理工作。企业中接受正规管理教育，具有较强组织、协调、决策能力，能把握企业正确方向的复合型高级管理人员很少。这一劣势，影响企业的战略决策，削弱了企业应变能力。
4. 产品现状
公司的主要产品是数控机床，包括立式加工中心、定梁龙门镗铣床、动梁龙门镗铣床、落地镗床、高速钻攻中心、高速五轴铣削中心系列和专业机床。经过多年的引进、消化、吸收已经形成琪大类10个系列20多个品种见表2-1。
表2-1宜宾普什机床公司产品表
立式加工中心 VMC系列
VMCL系列
定梁龙门 XK系列
动梁龙门 XH系列
落地镗床 TK系列
TJK系列
高速钻攻中心 VG系列
高速五轴铣削中心 G996系列
专用机床 旋压机系列
K050导轨磨系列
公司成立之初就和全球著名的加工中心制造商、数控系统制造商意大利FIDIA 公司全方位合作，全面引进FIDIA 公司的产品设计技术和制造工艺，将FIDIA 公司世界一流的加工中心制造技术应用于公司产品设计和生产制造，生产旨在中国机床市场取代部分高档进口机床的高品质数控机床产品。同时，加快新产品开发步伐，目前，公司已经拥有VMC 、VMCL 立式加工中心系列，G996 高速五轴铣削中心系列，XK大型数控定梁龙门镗铣床系列、XH大型数控动梁龙门镗铣床系列，TK、TJK大型数控落地镗铣床系列等多种强势产品，不仅在功能、精度、稳定性、使用寿命、维护方便性等各个方面与进口同档次产品相媲美，而且在价格上大大低于同档次进口产品，甚至低于国内同行业同类产品，具有很高的性价比。
5. 市场营销情况
a 组织结构分析：
销售工作由公司副总经理分管，下设销售部，销售部下设五组。
营销组：市场开拓、需求信息收集及订单跟踪，现设有华东、华中、四川、重庆四区。
售前组：技术协议制定、投标工作处理。
售中组：在制产品跟踪，产品发运。
售后组：售后培训、维修，故障信息汇总。
后勤组：财务管理、内勤管理。
销售组织结构如下图2-1：
图2-1销售组织结构
从组织结构及职责划分来看。企业注重产品推销工作，但缺乏市场调研、营销策划专职机构，缺乏营销督导机构。营销活动可能出现：(1)没有统一的、长远的计划指导，使营销工作无目标、无步骤，带有盲目性。(2)售后工作推行不力，影响市场形象。(3)员工没有动力，缺乏激励。
a 人员素质分析：
企业共有营销人员13名，大专以上文化6人，占总人数46％，人员主要来自车间装配工人、技术人员、学校分配来厂人员，没有接受过系统的营销知识、商品知识培训。企业营销人员业务素质不高，市场开拓能力不强，难以独挡一面开展营销工作。
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