销售价格:
企业建有明晰的营销规章制度，工作流程，但未建立良好的激励机制，员工积极性未得到提高。这些制度未反映企业的市场调研，资讯收集，营销决策活动，不利于企业制定正确的营销战略，采取适时的营销措施来对应复杂多变的市场。
c 销售渠道分析
直销渠道是产品直接面向用户，服务直接到位用户。据统计，直销产品量仅占总销量的20％。
分销渠道是宜宾普什机床公司营销活动采取的传统方式，分销商主要为各地机床贸易公司，企业以代理(总代理)形式建立分销渠道。分销商分布于华中华南地区、西北地区、华东地区。
d 促销活动
据调查，企业每年促销费用占销售额的0.8％。促销形式主要为：a．建立户外广告牌；b．参加机床展销会；c．寄发广告资料；d．个人促销。企业未建立年度促销计划，促销手段未实现良好的组合，对市场的影响力较小，企业及产品形象未得到有效提升。
e 销售计划分析
销售计划内容应包括：销售预测，确定目标销售额，分解目标销售额和制定实施计划。
年销售计划，确立了本年度目标销售额，其依据为：上年实际额度，再考虑适度的递增比例。将目标额再按比例分解到各品种上，作为目标。但没有详尽的实施计划，也没有对总体市场作分析、预测。没有对竞争对手营销资讯加以收集、分析，也没有适时调整计划，采取有效措施。
因此，计划工作是营销工作的薄弱环节，影响企业各项营销活动的有序开展。企业强化市场调研、分析工作，对营销战略，营销计划作出正确决策，将是做好企业营销工作的重点。
f 品牌效应
“普什机床”品牌是一个全新的品牌，在业内尚无多少声誉，因此加强品牌的宣传也是非常必要的一个工作。
6. 加工能力分析
公司有现场生产工作人员有100余人，制造设备有自行生产的定梁龙门和立式加工中心，并可以借助兄弟公司普什模具公司机加设备，拥有日本ＭＡＺＡＫ、ＳＮＫ、ＯＫＵＭＡ等厂家生产的加工中心；有德国的激光加工中心、ＴＢＴ深孔钻床、平面磨床；有瑞士的米克郎高速加工中心、线切割机；有美国的水刀切割机、ＭＯＯＮ磨床、挤压研磨机、真空热处理炉、切削液再生机；有法国的ＥＣＭ热处理炉等高精尖设备２００余台。在全国机械压力机生产企业中，普什模具的机械加工能力首屈一指。产品装配水平直接关系到产品的质量，由于现场装配工人绝大多数以技术学校毕业三年左右的新员工为主，装配水平有限，是制约生产能力的一个要素。
7. 财务状况分析
宜宾普什机床公司近年财务状况见表2-2
2007年 2008年 2009年 2010年
总资产(万) 8977 10125 11914 12425
流动资产(万) 2477 2725 4014 4225
固定资产(万) 6500 7400 7900 8200
流动负债(万) 3259 5009 6874 7630
长期负债(万) 3653 3698 3727 3801
负债总额(万) 6912 8707 10603 11431
资产负债率(％) 77 86 89 92
总产量(台) 201 255 263 289
销售收入(元) 4760 6436 7320 8450
净利润(万) -218 52 123 195
销售利润率(％) -4.58 0.81 1.68 2.3
资产收益率(％) -2.43 0.51 1.03 1.57
a 变现能力
流动比率=流动资产／流动负债
=2477／3259=0．76(2007年)
=2725／5009=0．54(2008年)
=4014／6874=0．58(2009年)
=4225／7630=0．55(2010年)
2010年，流动比率仅0．55，与一般要求值“2”的标准相比，差距甚远，企业变现能力极差，偿债能力弱。
b 资产管理能力
2010年，应收帐款余额达893万元，应收帐款周转率为：
销售收入／平均应收帐款=8450／89329．46
流动资产周转率=销售收入／平均流动资产
=8450／3360=2.5
总资产周转率=销售收入／平均资产总额
=8450／l0860=0.78
分析表明，企业营运能力弱，大量的资产未得到有效利用，不良资产过多。
c 偿债能力
资产负债率平均达86％，长期偿债能力差，企业融资能力弱。不良的资本结构影响企业的营运、获利和偿债能力。
d 盈利能力
从表一7中看，销售利润率在-4.58～2.3％间，资产收益率在-2.43～2.3％间，低于同行3.5％的平均发展水平，说明企业盈利能力弱，企业利润主要靠规模发展取得。
与市场同类产品相比，企业产品成本偏高，主要表现在：
设计成本高：设计员水平有限，错误设计，不完善设计导致废零件和不合格零件库存多，增加成本。
质量成本高：为保障产品较高质量，在材料选用上，工艺流程安排及工序控制上，产品检验及质量控制上，产生了较高的成本。
生产成本高：产量低且浪费严重。
运输成本高：公司地处内地，而大部分产品销往沿海地区。
管理成本高：企业整体运作效率低，产生了较多人工费用，管理费用。
固定成本高：大量的存量资产使折旧费增高。
8. 企业文化分析
宜宾普什机床公司企业文化表现为：
①员工安于现状，力求工作的稳定、长久，生活上有各种保障。
②轻松、没有压力的工作要求。
③注重个人收益、个人发展，忽视企业整体利益，整体发展，集体观念淡泊，缺乏团队精神，奉献精神。
④缺乏进取精神，没有危机感，流行“休闲文化”。
⑤有小团体现象，工作上勾心斗角，推诿扯皮严重。
新的制度，新的企业战略，要求企业要有新的文化，以促进企业战略实施，促进企业发展。随着企业改革的深入，现代企业制度的建立，企业将着力培养新文化，引导人们的思维、观念，促成员工团结一致，积极向上，拼搏进取，追求卓越。
(二) 宜宾普什机床有限责任公司内部因素评价表
综上八个方面的分析，我们会发现企业的不足面，也发现企业的许多优势面。这对于我们制定总体战略，发挥优势，扬长避短，具有重要作用。归纳这些优势、劣势，建立企业内部因素评价表。是我们制定企业战略的基础。企业制定发展战略，其本质就是建立相对于竞争对手的优势。而建立优势实际上，就是为企业寻求一个能够充分利用自身资源的合适地位。因此，企业发展战略的制定就必须建立在对于企业资源条件的全面系统认识的基础之上，即通过企业资源能力结构分析，识别资源条件的关键战略因素，找出其存在的战略优势和劣势。详见表2-3。
表2-3宜宾普什机床公司战略优劣势表
优势 中势 劣势
1．工艺及装备 借助兄弟公司设备 加工设备及相应的辅助设施 装配水平
2．人力资源 借助兄弟公司设备 中、高级管理人员，高
层决策人员
3．资本资源 借助普什集团强大经济实力
4．企业制度 传统企业制度，人事制度，分配制度，激励制度，约束制度
5．企业组织 组织的有效性、统一性、合理性、权责对等。
6．企业文化 不团结，进取、团队、奉献、创新、超越意识不足。
7. 获利能力 销售利润率2．30％，
资产收益率1．57％
8．市场拓展 有一定老客户 刚开始开辟市场
9．成本控制 成本高没有价格优势
10．质量控制 可以运用通过IS09001质量体系认证
11．企业品牌及企业形象 新品牌
12．营销渠道 集团内部销售 代理
13．促销手段 展销会，个人促销，广告样本
14．产品开发能力 可借助普什研发院研发能力 技术人员能适应通用产品设计 开发周期长，新产品与市场需求脱节
15．财务管理 筹资，投资，偿债能力，
营运能力，盈利能力
企业内部因素评价矩阵
对企业因素的优势和弱势进行分析评价的结果以矩阵形式表现出来，形成内部因素评价矩阵(Internal Factor eva luation Matrix，IFE)．在建立IFE矩阵时需要靠直觉性的判断，因此具有科学方法的外表并不意味着就是一种万能的技术。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。IEF矩阵可以按以下五个步骤来建立：
(1) 列出在内部分析过程中的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然而列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)，权重标志着各因素对于企业在产业形成中成影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。
(3) 对各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点：3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权平均数相加，得到企业的总加权分数。
无论IEF矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1．O到最高的4．0，平均分为2．5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。同外部因素评价矩阵一样。IFE矩阵应包lO—2O个关键因素。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。表2-4是结合机床制造行业及宜宾普什机床公司的内部情况所作的IFE矩阵。
表2-4内部因素评价表（IFE）矩阵
关键内部因素 权重 评分 加权分数
优势
1、可利用资金实力雄厚 0.10 4 0.4
2、工艺成熟，装备较完善 0.10 3 0.3
3、内部营销渠道稳定 0.04 3 0.12
4、技术开发能力较强质量控制较完善 0.07 3 0.21
5、有一套科学实用的管理制度 0.08 3 0.24
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